Der Case „#META TITLE#“ zeigt, was möglich ist. Unsere Leistungen bringen es in Ihr Projekt.
Unternehmen sprechen heute so viel über Leistung wie selten zuvor. Sie veröffentlichen Bilder von Workshops, Projektteams, Zertifikatsübergaben, Weiterbildungen, Strategietagen, Produktentwicklungen, Firmenläufen, Auszeichnungen und vermeintlichen Meilensteinen. Beschäftigte stehen lächelnd vor Moderationswänden, halten Urkunden in die Kamera oder feiern den erfolgreichen Abschluss eines internen Projekts. Was früher als normaler Bestandteil beruflicher Arbeit galt, wird heute sichtbar gemacht, emotional aufgeladen und als außergewöhnlicher Erfolg kommuniziert.
Dabei entsteht eine bemerkenswerte Verschiebung: Nicht mehr allein die Qualität oder Wirkung einer Leistung entscheidet darüber, ob sie als Erfolg gilt. Zunehmend reicht es, dass sie sichtbar, erzählbar und fotografierbar ist.
Ein Workshop wird erfolgreich, weil er stattgefunden hat. Ein Transformationsprojekt gilt als Meilenstein, weil ein Team mehrere Monate daran gearbeitet hat. Eine Schulung wird als Fortschritt inszeniert, obwohl unklar bleibt, ob sich das Verhalten der Teilnehmer anschließend verändert. Ein neues Konzept wird gefeiert, bevor Kunden es genutzt, verstanden oder überhaupt wahrgenommen haben. Selbst alltägliche Aufgaben werden in der öffentlichen Kommunikation mit einer Bedeutung versehen, die häufig weit über ihre tatsächliche wirtschaftliche oder gesellschaftliche Wirkung hinausgeht.
Die Organisation bestätigt sich damit zunehmend selbst. Sie produziert nicht nur Leistungen, sondern parallel die Bilder, Geschichten und Anerkennungsrituale, mit denen diese Leistungen als erfolgreich markiert werden. Der öffentliche Applaus setzt ein, bevor der Markt sein Urteil gefällt hat.
Genau darin liegt das Problem: Während Unternehmen intern Aktivität, Engagement und gute Absichten feiern, können Kunden gleichzeitig unzufriedener werden, Produkte an Relevanz verlieren, Innovationszyklen langsamer werden und Wettbewerber vorbeiziehen. Die interne Wahrnehmung von Erfolg und die externe Realität der Marktwirkung beginnen auseinanderzufallen.
Die vorliegende Studie mit 900 Beschäftigten untersucht diese Entkopplung. Sie fragt, wie Unternehmen Leistung definieren, welche Aktivitäten besonders häufig inszeniert werden und ob Sichtbarkeit mittlerweile stärker belohnt wird als tatsächlicher Nutzen. Im Mittelpunkt steht das Phänomen der performativen Mittelmäßigkeit: durchschnittliche oder selbstverständliche Leistungen, deren wahrgenommene Bedeutung vor allem durch ihre kommunikative Inszenierung entsteht.
Leistung war traditionell an eine Form von Wirkung gebunden. Ein Produkt musste sich verkaufen, eine Dienstleistung ein Problem lösen, eine Innovation einen erkennbaren Fortschritt schaffen. Gute Arbeit zeigte sich darin, dass sich für Kunden, Kollegen oder das Unternehmen etwas messbar verbesserte. Leistung war damit nicht nur eine Frage des Einsatzes, sondern des Ergebnisses.
Diese Logik gerät zunehmend unter Druck. In modernen Organisationen wird Leistung immer häufiger über ihre Sichtbarkeit vermittelt. Wer an einem prominent kommunizierten Projekt beteiligt ist, gilt als engagiert. Wer regelmäßig auf internen Plattformen, in Unternehmensbeiträgen oder auf LinkedIn erscheint, wird als aktiv und erfolgreich wahrgenommen. Wer dagegen Probleme still löst, Prozesse zuverlässig verbessert oder im Hintergrund einen hohen Kundennutzen erzeugt, bleibt häufig unsichtbar.
Sichtbarkeit ist damit nicht länger nur die Folge von Leistung. Sie entwickelt sich zu einem eigenständigen Bewertungskriterium.
Das verändert, worauf Beschäftigte und Führungskräfte ihre Aufmerksamkeit richten. Entscheidend ist nicht mehr ausschließlich, was getan wird, sondern auch, ob sich daraus ein kommunizierbarer Moment herstellen lässt. Projekte müssen präsentierbar, emotional anschlussfähig und sozialmedial verwertbar werden. Aus Arbeitsprozessen entstehen Bühnen. Aus Zwischenergebnissen werden Meilensteine. Aus der Teilnahme an einem Format wird ein Leistungsbeweis.
Diese Entwicklung ist nicht grundsätzlich problematisch. Unternehmen müssen Erfolge sichtbar machen, Beschäftigte anerkennen und Fortschritte kommunizieren. Wertschätzung kann motivieren, Zusammenhalt fördern und das Gefühl vermitteln, dass die eigene Arbeit gesehen wird. Problematisch wird Sichtbarkeit jedoch dort, wo sie die inhaltliche Bewertung der Leistung ersetzt.
Dann wird nicht mehr gefragt, ob ein Workshop zu besseren Entscheidungen geführt hat, sondern ob er inspirierend wirkte. Nicht mehr, ob eine Kampagne Kunden überzeugt hat, sondern ob sie intern Zustimmung erzeugte. Nicht mehr, ob ein Innovationsprojekt einen marktfähigen Nutzen hervorgebracht hat, sondern ob das beteiligte Team Engagement demonstrierte. Die symbolische Qualität der Aktivität überlagert ihre wirtschaftliche Qualität.
Dadurch verschieben sich die Maßstäbe. Anwesenheit wird mit Beteiligung verwechselt, Beteiligung mit Leistung und Leistung mit Wirkung. Beschäftigte werden für Prozesse ausgezeichnet, deren Resultate nicht überprüft wurden. Teams erhalten Anerkennung für das Erreichen selbst definierter Zwischenziele, während die entscheidende externe Frage unbeantwortet bleibt: Hat das Ergebnis für Kunden, Märkte oder das Unternehmen tatsächlich einen Unterschied gemacht?
Die sichtbare Dokumentation verstärkt diese Verschiebung zusätzlich. Ein Bild erzeugt den Eindruck eines abgeschlossenen und erfolgreichen Ereignisses. Menschen stehen zusammen, lächeln und vermitteln Geschlossenheit. Die visuelle Logik duldet kaum Zweifel. Das Foto zeigt weder die ungelösten Konflikte noch die schwache Idee, die geringe Umsetzungswahrscheinlichkeit oder den fehlenden Kundennutzen. Es zeigt eine Gruppe, die ihren Erfolg bereits anerkannt hat.
Damit bekommt die Inszenierung eine beweisähnliche Funktion. Was fotografiert und veröffentlicht wurde, scheint stattgefunden, Bedeutung besessen und Wirkung erzeugt zu haben. Der kommunikative Nachweis ersetzt schleichend den funktionalen Nachweis.
Für Organisationen entsteht daraus eine gefährliche Fehlsteuerung. Beschäftigte lernen, dass nicht jede relevante Leistung sichtbar wird, aber fast jede sichtbare Leistung Anerkennung erhält. Langfristig kann dadurch eine Kultur entstehen, in der Präsentationsfähigkeit wichtiger wird als Problemlösungskompetenz. Die Frage lautet dann nicht mehr: „Was verbessert unsere Marktposition?“, sondern: „Was können wir als Fortschritt erzählen?“
Die öffentliche Feier interner Arbeit ist Teil einer umfassenderen kulturellen Entwicklung. Unternehmen kommunizieren heute nicht mehr nur Produkte, Angebote oder Geschäftsergebnisse. Sie kommunizieren sich selbst. Sie zeigen ihre Kultur, ihre Mitarbeiter, ihre Werte, ihre Arbeitsweisen und ihre vermeintlich außergewöhnlichen Momente.
Insbesondere soziale Netzwerke haben die Grenzen zwischen interner Anerkennung und externer Selbstdarstellung aufgelöst. Ein interner Workshop ist nicht länger nur eine interne Veranstaltung. Er wird zu einem öffentlichen Beleg für Innovationskraft. Eine Weiterbildungsmaßnahme wird zum Zeichen moderner Führung. Ein Teamfoto soll Zusammenarbeit, Diversität, Agilität und Arbeitgeberattraktivität gleichzeitig transportieren.
Dadurch entsteht eine organisationale Selbstbegeisterung, die sich permanent selbst mit Material versorgen muss. Jede Aktivität wird auf ihre kommunikative Verwertbarkeit geprüft. Unternehmen erzählen nicht mehr nur, was sie erreicht haben, sondern zunehmend, wie intensiv sie an sich selbst arbeiten.
Diese Kommunikation folgt einer klaren Dramaturgie. Menschen zeigen Begeisterung, Dankbarkeit und Stolz. Führungskräfte loben den Einsatz der Teams. Beschäftigte bedanken sich für inspirierende Erfahrungen. Beiträge enden mit Formulierungen über gemeinsames Wachstum, neue Perspektiven und die Vorfreude auf die nächsten Schritte.
Was in diesen Erzählungen meist fehlt, ist eine kritische Bewertung. Kaum ein Unternehmen veröffentlicht, dass ein Workshop wenig gebracht, ein Projekt sein Ziel verfehlt oder eine Initiative keinen erkennbaren Kundennutzen erzeugt hat. Die Organisation zeigt fast ausschließlich Erfolge, Fortschritte und Lernmomente. Selbst Scheitern wird häufig nur dann sichtbar gemacht, wenn es sich nachträglich als sympathische Lernreise erzählen lässt.
Das Ergebnis ist eine kommunikative Welt ohne echte Niederlagen. Jede Anstrengung besitzt Bedeutung, jedes Team leistet Besonderes und nahezu jede Initiative trägt zur Transformation bei. Diese permanente Positivierung erschwert die Unterscheidung zwischen außergewöhnlicher, solider und schwacher Leistung.
Genau hier entsteht der Applaus für Mittelmaß. Mittelmäßige Leistung wird nicht deshalb gefeiert, weil Organisationen bewusst schlechte Arbeit fördern wollen. Sie wird gefeiert, weil die Anerkennung zunehmend an Einsatz, Teilnahme, Haltung und Sichtbarkeit gebunden ist. Der harte Maßstab externer Wirkung wird durch weichere Kriterien ersetzt, die emotional anschlussfähiger und sozial konfliktärmer sind.
Die Folge ist eine inflationäre Anerkennungskultur. Wenn jede Aktivität als Erfolg kommuniziert wird, verliert Anerkennung ihre differenzierende Funktion. Außergewöhnliche Leistung erhält denselben visuellen und sprachlichen Rahmen wie das pflichtgemäße Erledigen gewöhnlicher Aufgaben. Der Unterschied zwischen Exzellenz und Anwesenheit wird unscharf.
Diese Entwicklung kann auf den ersten Blick menschlich und wertschätzend wirken. Tatsächlich besteht jedoch das Risiko, dass sie Beschäftigte entmündigt. Denn echte Wertschätzung bedeutet nicht, jede Leistung unabhängig von ihrer Qualität zu feiern. Sie bedeutet, Menschen ernst genug zu nehmen, um Unterschiede benennen, Erwartungen formulieren und Ergebnisse bewerten zu können.
Eine Kultur, die jeden Beitrag pauschal aufwertet, schützt kurzfristig vor Enttäuschung, Konflikten und Kränkungen. Langfristig verhindert sie jedoch Lernen. Wo das Urteil über Leistung ausbleibt, bleibt auch unklar, was verbessert werden muss. Mittelmaß wird dadurch nicht überwunden, sondern kommunikativ stabilisiert.
Besonders gefährlich wird diese Selbstbegeisterung, wenn sich Unternehmen in einem dynamischen Marktumfeld befinden. Kunden vergleichen nicht die Intensität interner Workshops. Sie bewerten Preis, Qualität, Einfachheit, Verfügbarkeit, Service und Relevanz. Wettbewerber interessieren sich nicht dafür, wie stolz ein Unternehmen auf seine Transformation ist. Sie nutzen dessen Schwächen.
Der Markt applaudiert nicht für Anstrengung. Er reagiert auf Wirkung.
Unternehmen können sich daher intern hochmodern, kreativ und erfolgreich erleben und zugleich extern an Bedeutung verlieren. Die Bilder zeigen Aufbruch, während die Marktanteile sinken. Die Beiträge sprechen von Kundenzentrierung, während Kunden komplizierte Prozesse erleben. Die Organisation feiert Innovation, während das Angebot austauschbar bleibt.
Die zentrale Gefahr besteht nicht in der Kommunikation selbst, sondern in ihrer psychologischen Rückwirkung. Wiederholt eine Organisation oft genug, dass sie innovativ, agil, kundenzentriert und erfolgreich sei, kann die Selbstdarstellung zur Selbstwahrnehmung werden. Das kommunikativ erzeugte Bild wird intern als Realität akzeptiert.
Aus Selbstdarstellung wird Selbsttäuschung.
Die Studie „Applaus für Mittelmaß“ untersucht, wie stark die beschriebenen Mechanismen bereits im Arbeitsalltag deutscher Unternehmen verankert sind. Grundlage ist eine quantitative Befragung von 900 Beschäftigten aus unterschiedlichen Branchen, Unternehmensgrößen und Hierarchieebenen.
Ziel ist es zunächst, zu erfassen, wie häufig interne Aktivitäten und Arbeitsergebnisse öffentlich oder unternehmensintern inszeniert werden. Untersucht wird, welche Formate besonders oft fotografiert, gepostet und gefeiert werden und welche Kriterien Beschäftigte mit organisationaler Anerkennung verbinden.
Darüber hinaus analysiert die Studie, ob sichtbare Beschäftigte und Teams nach Wahrnehmung der Befragten mehr Anerkennung erhalten als Personen, deren Leistungen zwar wirksam, aber weniger öffentlich präsent sind. Damit soll geprüft werden, ob sich innerhalb von Unternehmen eine neue Anerkennungsordnung herausgebildet hat, in der kommunikative Präsenz zu einer eigenständigen Leistungswährung geworden ist.
Ein weiterer Schwerpunkt liegt auf der Frage, ob Beschäftigte eine Entkopplung zwischen interner Erfolgsdarstellung und externer Marktwirkung wahrnehmen. Erleben Mitarbeiter, dass Projekte intern gefeiert werden, obwohl Kunden kaum profitieren? Werden Initiativen als Erfolge bezeichnet, obwohl ihre wirtschaftliche Wirkung unbekannt ist? Und entsteht innerhalb der Organisation möglicherweise ein positiveres Bild der eigenen Leistungsfähigkeit, als Kunden und Märtdaten rechtfertigen?
Die Studie untersucht dabei nicht nur die Häufigkeit der Inszenierung, sondern auch ihre psychologischen und kulturellen Folgen. Analysiert wird, ob die permanente öffentliche Anerkennung Motivation fördert oder langfristig den Leistungsanspruch senkt. Ebenso wird betrachtet, ob Beschäftigte kritische Leistungsbewertungen als notwendig erleben oder ob offene Kritik in stark wertschätzungsorientierten Kulturen zunehmend vermieden wird.
Im Zentrum steht schließlich die Frage, wann berechtigte Anerkennung in performative Mittelmäßigkeit umschlägt. Die Studie unterscheidet deshalb zwischen der Sichtbarmachung realer Erfolge und einer symbolischen Erfolgskommunikation, bei der die Darstellung stärker ausfällt als die nachweisbare Wirkung.
Die zentrale Forschungsthese lautet:
Je stärker Unternehmen interne Aktivitäten sichtbar inszenieren und sozial bestätigen, ohne sie konsequent an externer Wirkung zu messen, desto größer ist die Gefahr einer organisationalen Selbstüberschätzung.
Die Studie richtet sich damit ausdrücklich nicht gegen Wertschätzung, soziale Medien oder die Sichtbarkeit von Beschäftigten. Sie richtet sich gegen eine Leistungskultur, die Anerkennung von Wirkung entkoppelt. Denn Unternehmen benötigen beides: Menschen, die für gute Arbeit gesehen werden, und Maßstäbe, die verhindern, dass jede sichtbare Aktivität automatisch als gute Arbeit gilt.
Der entscheidende Unterschied liegt zwischen Feiern und Prüfen. Organisationen müssen Erfolge feiern können. Aber sie müssen zuvor wieder konsequenter prüfen, ob überhaupt ein Erfolg vorliegt.
„Applaus für Mittelmaß“ will sichtbar machen, wie Unternehmen symbolische Leistung erzeugen, warum Beschäftigte und Führungskräfte diese Inszenierung unterstützen und welche Risiken daraus für Anspruch, Innovationsfähigkeit und Marktorientierung entstehen. Die Studie versteht sich damit als Analyse einer Arbeitswelt, in der Unternehmen zunehmend Bilder ihres Erfolgs produzieren – und dabei Gefahr laufen, die Realität hinter diesen Bildern nicht mehr zu erkennen.
Performative Mittelmäßigkeit bezeichnet eine organisationale Leistungskultur, in der durchschnittliche, selbstverständliche oder hinsichtlich ihrer Wirkung ungeprüfte Aktivitäten durch kommunikative Inszenierung symbolisch aufgewertet werden. Leistung erhält ihren Wert dabei nicht mehr primär durch das, was sie außerhalb der Organisation bewirkt, sondern durch die Aufmerksamkeit, Anerkennung und soziale Resonanz, die sie innerhalb der Organisation erzeugt.
Der Begriff beschreibt damit mehr als bloße Selbstdarstellung. Unternehmen haben ihre Erfolge immer kommuniziert, Beschäftigte ausgezeichnet und besondere Ereignisse dokumentiert. Neu ist jedoch die systematische Verschiebung vom Ergebnis zum Ereignis, von der Wirkung zur Sichtbarkeit und vom Leistungsnachweis zur Leistungserzählung. Nicht erst der Markterfolg legitimiert eine Aktivität. Bereits ihre Durchführung wird als Erfolg behandelt.
Ein Projekt gilt als gelungen, weil es abgeschlossen wurde. Eine Veranstaltung erscheint relevant, weil viele Menschen daran teilgenommen haben. Eine Weiterbildung wird als Kompetenzgewinn dargestellt, obwohl nicht gemessen wird, ob Beschäftigte anschließend anders entscheiden oder handeln. Ein Innovationsprozess wird gefeiert, sobald Ideen entwickelt wurden – unabhängig davon, ob aus diesen Ideen ein tragfähiges Angebot entsteht.
Performative Mittelmäßigkeit ist deshalb kein individuelles Defizit einzelner Beschäftigter. Sie ist ein organisationales System. Es erzeugt Anreize, sichtbare Aktivitäten zu produzieren, und belohnt diese Aktivitäten mit Anerkennung, Reichweite und symbolischem Status. Gleichzeitig wird die Prüfung tatsächlicher Wirkung nachgelagert, abgeschwächt oder vollständig vermieden.
Das Mittelmaß liegt nicht zwangsläufig in der Qualität der beteiligten Personen. Es entsteht durch eine Kultur, die auch durchschnittliche Ergebnisse mit den Zeichen außergewöhnlicher Leistung versieht. Je häufiger dies geschieht, desto schwieriger wird es, zwischen echter Exzellenz, solider Pflichterfüllung und bloßer Aktivität zu unterscheiden.
Die Organisation erzeugt dadurch eine eigene Erfolgsrealität. In dieser Realität kann sie innovativ sein, weil Innovationsworkshops stattfinden. Sie kann kundenzentriert sein, weil Customer Journeys visualisiert werden. Sie kann nachhaltig sein, weil Nachhaltigkeitstage organisiert werden. Sie kann transformiert sein, weil Transformationsprogramme existieren. Ob Kunden diese Veränderungen wahrnehmen, Prozesse tatsächlich besser werden oder sich die wirtschaftliche Leistungsfähigkeit erhöht, bleibt häufig unklar.
Die zentrale Logik performativer Mittelmäßigkeit lautet: Was erfolgreich aussieht, wird zunehmend wie Erfolg behandelt.
Die Inszenierung organisationaler Leistung konzentriert sich besonders auf Aktivitäten, die leicht sichtbar gemacht werden können. Fotografierbare Ereignisse besitzen dabei einen strukturellen Vorteil gegenüber stillen, komplexen oder langfristigen Leistungen. Ein Teamtag lässt sich besser darstellen als eine über Monate verbesserte Prozessqualität. Eine Zertifikatsübergabe ist sichtbarer als die sorgfältige Vermeidung von Fehlern. Ein Strategie-Workshop erzeugt attraktivere Bilder als die mühsame Umsetzung einer Strategie im Tagesgeschäft.
Damit verschiebt sich die Aufmerksamkeit hin zu Tätigkeiten, die kommunikative Momente erzeugen. Unternehmen inszenieren heute insbesondere Workshops, Kick-offs, Weiterbildungen, Projektabschlüsse, Auszeichnungen, interne Veranstaltungen, neue Kooperationen, Innovationsformate und kulturelle Initiativen als Erfolg.
Das typische Erfolgssignal ist nicht mehr zwingend eine überprüfbare Verbesserung. Häufig reicht bereits die sichtbare Mobilisierung von Menschen. Ein Raum voller Beschäftigter, Moderationskarten an den Wänden und konzentrierte Gesichter vermitteln Aktivität, Zusammenarbeit und Fortschritt. Das Bild beweist, dass etwas passiert. Ob das Richtige passiert, bleibt offen.
Besonders deutlich wird dies bei Workshops. Workshops sind zunächst nur ein Arbeitsformat. Ihre Qualität hängt davon ab, ob relevante Probleme bearbeitet, tragfähige Entscheidungen getroffen und konkrete Veränderungen angestoßen werden. In der organisationalen Kommunikation wird jedoch oft schon die Durchführung zum Erfolg erklärt. Die Beteiligten haben „neue Perspektiven gewonnen“, „wichtige Impulse gesetzt“ oder „gemeinsam die Zukunft gestaltet“. Solche Aussagen sind kaum widerlegbar, weil sie keine überprüfbaren Ergebnisse beschreiben.
Ähnliches gilt für Weiterbildungen und Zertifikate. Lernen ist für Unternehmen unverzichtbar. Doch der Besuch eines Seminars beweist zunächst nur Anwesenheit, nicht Kompetenz. Ein Zertifikat bestätigt die Teilnahme oder das Bestehen einer standardisierten Prüfung, nicht automatisch die Fähigkeit, Wissen im Arbeitsalltag wirksam anzuwenden. Dennoch werden Zertifikate häufig wie vollwertige Leistungsnachweise inszeniert.
Auch Projektabschlüsse eignen sich besonders gut für symbolische Erfolgskommunikation. Projekte werden gefeiert, weil Zeitpläne eingehalten, Teams koordiniert oder definierte Arbeitspakete abgeschlossen wurden. Ob das Projekt den erwarteten Nutzen realisiert, wird dagegen oft erst später oder gar nicht gemessen. Die Organisation belohnt damit den Abschluss der internen Produktion, nicht deren externe Wirkung.
Das gleiche Muster zeigt sich bei Innovationsformaten. Ideen, Prototypen und Konzepte werden präsentiert, als seien sie bereits Belege für Innovationskraft. Dabei liegt die schwierigste Phase meist noch vor dem Unternehmen: Auswahl, Priorisierung, Finanzierung, Umsetzung, Skalierung und Marktdurchsetzung. Die Produktion von Ideen ist vergleichsweise leicht. Ihre konsequente Umsetzung und erfolgreiche Durchsetzung am Markt sind wesentlich anspruchsvoller.
Performative Mittelmäßigkeit zeigt sich deshalb besonders dort, wo Unternehmen frühe Prozessschritte symbolisch überhöhen. Der Beginn wird wie ein Durchbruch behandelt. Die Absicht wird mit dem Ergebnis verwechselt. Das Konzept erhält den Status einer Innovation, bevor es im Markt geprüft wurde.
Hinzu kommen kulturelle und soziale Aktivitäten. Firmenläufe, Aktionstage, Diversity-Veranstaltungen, Umweltinitiativen oder soziale Engagements können für Beschäftigte und Gesellschaft wertvoll sein. Problematisch wird ihre Inszenierung, wenn einzelne symbolische Aktivitäten eine umfassendere Realität verdecken. Ein Nachhaltigkeitstag beweist keine nachhaltige Wertschöpfung. Ein Diversity-Workshop beweist keine faire Beförderungspraxis. Ein soziales Projekt kompensiert nicht automatisch problematische Produkte oder Geschäftsmodelle.
Unternehmen neigen jedoch dazu, sichtbare Einzelereignisse stellvertretend für umfassende Eigenschaften zu kommunizieren. Aus der Teilnahme an einer Aktion wird Verantwortung. Aus einem Workshop wird Kulturwandel. Aus einer Kooperation wird Zukunftsfähigkeit. Aus einem Pilotprojekt wird Transformation.
Dadurch entsteht eine Inflation des Besonderen. Nahezu jedes Ereignis wird zum Meilenstein erklärt, jede Zusammenarbeit zur „großartigen Reise“ und jedes Team zur außergewöhnlichen Gemeinschaft. Wenn jedoch alles außergewöhnlich ist, verliert das Außergewöhnliche seine Bedeutung.
Der sprachliche Rahmen verstärkt diesen Effekt. Organisationale Kommunikation arbeitet zunehmend mit emotionalen Großbegriffen: Leidenschaft, Inspiration, Stolz, Mut, Zukunft, Transformation und gemeinsamer Erfolg. Die Größe der Sprache steht dabei nicht immer im Verhältnis zur Größe der Leistung. Ein interner Termin wird zur „inspirierenden Reise“, eine gewöhnliche Kooperation zum „Gamechanger“ und eine Prozessanpassung zur „Transformation“.
Diese Überhöhung erfüllt eine wichtige psychologische Funktion. Sie erzeugt Bedeutung in Arbeitswelten, in denen viele Beschäftigte ihren direkten Beitrag zum Gesamtergebnis kaum noch erkennen können. Wer an abstrakten, arbeitsteiligen und langfristigen Prozessen beteiligt ist, erlebt selten einen eindeutigen Moment des Erfolgs. Die Inszenierung erzeugt solche Momente künstlich.
Damit wird sie für Unternehmen attraktiv. Sie schafft kurzfristige Motivation, Zugehörigkeit und Stolz. Gleichzeitig kann sie jedoch die Frage verdrängen, ob die gefeierte Aktivität tatsächlich mehr war als ordentliche Pflichterfüllung.
Eine zentrale Voraussetzung für die Analyse performativer Mittelmäßigkeit ist die klare Unterscheidung zwischen Aktivität, Leistung und Wirkung.
Aktivität beschreibt zunächst, dass etwas getan wird. Menschen nehmen an Meetings teil, entwickeln Konzepte, erstellen Präsentationen, führen Workshops durch oder starten Projekte. Aktivität verbraucht Zeit und Ressourcen, erzeugt aber nicht zwangsläufig einen relevanten Nutzen.
Leistung bezeichnet ein qualitativ bewertbares Ergebnis. Eine Leistung liegt vor, wenn durch die Aktivität ein definierter Output entsteht, der festgelegte Anforderungen erfüllt. Ein Konzept kann in diesem Sinne eine Leistung sein, wenn es fundiert, umsetzbar und anschlussfähig ist. Eine Softwareentwicklung ist eine Leistung, wenn die Anwendung funktioniert. Eine Beratung ist eine Leistung, wenn sie Orientierung schafft und Entscheidungen verbessert.
Wirkung geht noch einen Schritt weiter. Sie beschreibt, was sich durch die Leistung tatsächlich verändert. Kaufen Kunden häufiger? Werden Prozesse schneller? Sinkt die Fehlerquote? Verbessert sich die Profitabilität? Werden Beschäftigte produktiver? Entsteht eine stärkere Differenzierung zum Wettbewerb?
Diese drei Ebenen werden in Unternehmen häufig vermischt. Aus Aktivität wird sprachlich Leistung, aus Leistung wird unterstellte Wirkung. Ein Team hat intensiv gearbeitet, also muss das Ergebnis wertvoll sein. Ein Projekt wurde abgeschlossen, also muss es erfolgreich gewesen sein. Ein Konzept wurde positiv präsentiert, also muss es relevant sein.
Diese Gleichsetzung ist psychologisch verständlich. Menschen bewerten ihren eigenen Einsatz häufig als Hinweis auf die Qualität eines Ergebnisses. Je mehr Zeit, Energie und emotionale Identifikation in ein Projekt geflossen sind, desto schwieriger wird es, dessen Wirkung kritisch zu beurteilen. Aufwand erzeugt subjektiv Wert.
Doch der Markt kennt diesen Zusammenhang nicht. Kunden bezahlen nicht für interne Anstrengung, sondern für wahrgenommenen Nutzen. Sie honorieren keine langen Abstimmungsschleifen, schwierigen Projektphasen oder engagierten Workshops. Für sie zählt, ob ein Angebot funktioniert, ein Problem löst und gegenüber Alternativen überzeugt.
Genau an dieser Stelle entsteht die zentrale Entkopplung. Unternehmen bewerten Leistungen häufig von innen nach außen. Sie sehen Arbeitsaufwand, Engagement, Komplexität und interne Widerstände. Der Markt bewertet von außen nach innen. Er sieht nur das Ergebnis.
Eine Organisation kann daher eine enorme Leistung im Sinne interner Anstrengung erbringen und trotzdem geringe Wirkung erzeugen. Umgekehrt können kleine, unspektakuläre Veränderungen eine große Wirkung entfalten. Sichtbarkeit und Bedeutung sind nicht identisch.
Performative Mittelmäßigkeit bevorzugt jedoch sichtbare Aktivität gegenüber schwer darstellbarer Wirkung. Das hat mehrere Gründe. Aktivitäten sind unmittelbar beobachtbar, Wirkungen häufig zeitverzögert. Aktivitäten können eindeutig Personen oder Teams zugerechnet werden, Wirkungen entstehen meist aus komplexen Zusammenhängen. Aktivitäten lassen sich kontrollieren, Wirkungen hängen auch von Kunden, Wettbewerbern und Marktbedingungen ab.
Für Führungskräfte ist es deshalb einfacher, die Durchführung eines Projekts zu bewerten als dessen langfristige Wirkung. Das Projekt ist abgeschlossen oder nicht abgeschlossen. Die Marktwirkung ist dagegen mehrdeutig, verzögert und mit Unsicherheit verbunden.
Dadurch entsteht ein organisationaler Ersatzmechanismus: Wo Wirkung schwer messbar ist, wird Aktivität zum Leistungsindikator. Anzahl der Workshops, Projektfortschritt, Präsentationen, Teilnehmende, Zertifikate und Beiträge werden zu Stellvertretergrößen. Diese Kennzahlen vermitteln Kontrolle, ohne zwingend etwas über die tatsächliche Wertschöpfung auszusagen.
Das Problem besteht nicht darin, Aktivität zu messen. Jede Leistung setzt Aktivität voraus. Problematisch wird es, wenn die Organisation bei der Aktivität stehen bleibt und die nachgelagerte Wirkung nicht mehr konsequent überprüft.
So können Beschäftigte hoch ausgelastet sein, während die Organisation strategisch stagniert. Sie können zahlreiche Projekte bearbeiten, während Kunden kaum Verbesserungen erleben. Die Organisation erscheint produktiv, weil sie ständig in Bewegung ist. Tatsächlich produziert sie möglicherweise vor allem interne Komplexität.
Performative Mittelmäßigkeit ist daher eng mit der Verwechslung von Beschäftigung und Wertschöpfung verbunden. Beschäftigung ist sichtbar, Wertschöpfung muss bewiesen werden. Beschäftigung erzeugt soziale Anerkennung, Wertschöpfung kann bestehende Strukturen infrage stellen. Beschäftigung lässt sich harmonisch feiern, während Wirkung auch Scheitern, Verantwortung und unangenehme Vergleiche sichtbar macht.
Eine ernsthafte Leistungskultur müsste deshalb systematisch fragen: Welche Aktivität hat welchen Output erzeugt? Welcher Output hat welche Wirkung ausgelöst? Und wäre diese Wirkung auch ohne die Aktivität entstanden?
Solche Fragen sind unbequem. Sie können zeigen, dass Projekte überflüssig, Workshops folgenlos oder Initiativen wirkungslos waren. Genau deshalb werden sie in Kulturen organisationaler Selbstbegeisterung häufig vermieden.
LinkedIn und Instagram erscheinen auf den ersten Blick als externe Kommunikationsplattformen. Unternehmen nutzen sie, um Kunden, Bewerber, Geschäftspartner und die Öffentlichkeit zu erreichen. Tatsächlich wirken diese Plattformen jedoch mindestens ebenso stark nach innen.
Beschäftigte beobachten, welche Kollegen sichtbar werden, welche Projekte öffentlich gewürdigt und welche Verhaltensweisen von Führungskräften geteilt oder kommentiert werden. Jeder Unternehmensbeitrag sendet deshalb nicht nur eine Botschaft an den Markt, sondern auch an die eigene Organisation: Das ist relevant. Das erkennen wir an. Das gilt bei uns als Erfolg.
Social Media wird damit zu einer internen Anerkennungsmaschine.
Die Anerkennung erfolgt öffentlich, messbar und sozial verstärkt. Likes, Kommentare, Markierungen und Reichweiten machen sichtbar, welche Personen Aufmerksamkeit erhalten. Was früher in einem internen Gespräch oder einer persönlichen Rückmeldung stattfand, wird zu einem öffentlichen Ritual.
Diese Öffentlichkeit verändert die Bedeutung von Anerkennung. Sie bestätigt nicht nur eine Leistung, sondern erhöht den sozialen Status der beteiligten Personen. Wer auf Bildern erscheint, in Beiträgen erwähnt oder von Führungskräften öffentlich gelobt wird, wird als relevanter Teil der Organisation wahrgenommen.
Dadurch entsteht ein neuer Wettbewerb um Sichtbarkeit. Beschäftigte lernen, welche Aktivitäten kommunikativ attraktiv sind. Kundenprobleme im Hintergrund zu lösen, erzeugt möglicherweise weniger Anerkennung als die Teilnahme an einem prominent inszenierten Innovationsprojekt. Ein funktionierender Prozess bleibt unsichtbar. Ein Workshop produziert Bilder.
Die Logik der Plattformen verstärkt diese Verschiebung. Social Media bevorzugt einfache, emotionale und positive Geschichten. Komplexe Zusammenhänge, widersprüchliche Ergebnisse und nüchterne Wirkungsanalysen sind schwerer vermittelbar. Ein Gruppenfoto mit einer motivierenden Überschrift funktioniert besser als eine differenzierte Bewertung darüber, dass ein Projekt nur teilweise erfolgreich war.
Unternehmen passen ihre Kommunikation an diese Plattformlogik an. Sie erzählen klare Erfolgsgeschichten, markieren Beteiligte und erzeugen gegenseitige Bestätigung. Beschäftigte kommentieren, gratulieren und teilen. Die Organisation bildet einen Resonanzraum, in dem sie ihre eigene Erfolgserzählung kollektiv verstärkt.
Dabei entsteht ein geschlossener Kreislauf: Das Unternehmen veröffentlicht einen Erfolg. Beschäftigte bestätigen ihn. Die sichtbare Zustimmung wird wiederum als Beleg für Relevanz wahrgenommen. Aus der internen Inszenierung entsteht eine scheinbar externe Resonanz, obwohl ein erheblicher Teil der Reaktionen aus dem eigenen organisationalen Umfeld stammt.
Die Organisation applaudiert sich damit selbst – vor den Augen des Marktes.
Diese Selbstbestätigung kann die interne Wahrnehmung von Leistung erheblich verzerren. Je häufiger Beschäftigte positive Beiträge über das eigene Unternehmen sehen, desto stärker kann der Eindruck entstehen, Teil einer besonders dynamischen, innovativen und erfolgreichen Organisation zu sein. Die kommunikative Wiederholung erzeugt Vertrautheit, und Vertrautheit wird leicht mit Wahrheit verwechselt.
Kritische Informationen haben es in diesem System schwer. Negative Marktentwicklungen, schwache Kundenerfahrungen oder ineffiziente Prozesse sind nicht nur weniger attraktiv für Social Media. Sie widersprechen auch der kollektiv produzierten Erfolgserzählung. Kritik erscheint dadurch schnell als Störung von Motivation und Zusammenhalt.
Social Media fördert somit nicht nur die Sichtbarkeit von Leistung, sondern auch eine moralische Positivierung. Wer Beiträge hinterfragt, wirkt negativ. Wer auf fehlende Wirkung verweist, gilt als wenig wertschätzend. Wer nach belastbaren Ergebnissen fragt, beschädigt vermeintlich die Energie des Teams.
Genau darin liegt die kulturelle Gefahr. Anerkennung und Kritik werden als Gegensätze behandelt. Eine reife Leistungskultur müsste beides verbinden: Menschen wertschätzen und Ergebnisse hart prüfen. Performative Mittelmäßigkeit trennt diese Ebenen. Sie schützt die Beteiligten durch Anerkennung vor der Bewertung ihrer Wirkung.
Social Media ist daher nicht die Ursache des Problems. Die Plattformen verstärken jedoch bestehende organisationale Bedürfnisse: den Wunsch nach Anerkennung, Harmonie, Sichtbarkeit und positiver Selbstbeschreibung. Sie bieten dafür eine perfekte Infrastruktur.
Das Ergebnis ist eine Arbeitswelt, in der Unternehmen immer professioneller darin werden, Leistung darzustellen, während die Frage nach der tatsächlichen Leistung zunehmend schwieriger wird.
Nicht jede fotografierte Leistung ist mittelmäßig. Nicht jeder Unternehmensbeitrag ist Selbsttäuschung. Doch je stärker Sichtbarkeit, Anerkennung und Erfolgskommunikation miteinander verschmelzen, desto größer wird das Risiko, dass Organisationen das Bild ihrer Leistungsfähigkeit mit ihrer tatsächlichen Leistungsfähigkeit verwechseln.
Performative Mittelmäßigkeit beginnt deshalb nicht mit einem schlechten Ergebnis. Sie beginnt in dem Moment, in dem die Organisation den Applaus organisiert, bevor die Wirkung bewiesen ist.
Die Studie „Applaus für Mittelmaß“ wurde als quantitative Online-Befragung unter 900 abhängig Beschäftigten in Deutschland durchgeführt. Ziel war es, systematisch zu untersuchen, wie häufig Unternehmen interne Aktivitäten als besondere Leistungen inszenieren, welche Rolle soziale Medien bei dieser Inszenierung spielen und in welchem Verhältnis die öffentliche Darstellung zur wahrgenommenen Wirkung auf Kunden, Markt und Unternehmen steht.
Im Zentrum stand nicht die pauschale Bewertung einzelner Social-Media-Beiträge. Untersucht wurde vielmehr eine grundlegende Verschiebung der organisationalen Leistungskultur: Werden Aktivitäten bereits deshalb als Erfolg behandelt, weil sie stattgefunden haben, intern sichtbar sind und kommunikativ verwertet werden können? Oder bleibt die Anerkennung an überprüfbare Ergebnisse und externe Wirkung gebunden?
Die Studie folgte einem querschnittlichen Untersuchungsdesign mit standardisiertem Fragebogen. Ergänzend wurde ein experimenteller Befragungsbaustein integriert, in dem die Teilnehmer zufällig unterschiedliche Varianten eines typischen Unternehmensbeitrags bewerteten. Dadurch konnte nicht nur erfasst werden, wie Beschäftigte ihre eigene Organisation erleben, sondern auch, wie verschiedene Formen der Erfolgsinszenierung auf die Wahrnehmung von Kompetenz, Glaubwürdigkeit und tatsächlicher Leistung wirken.
Die Feldphase fand vom 15. Juni bis zum 4. Juli 2026 statt. Die durchschnittliche Bearbeitungsdauer betrug 14 Minuten. Die Befragung wurde anonym durchgeführt. Es wurden keine Namen konkreter Arbeitgeber, Kollegen oder Führungskräfte erhoben. Die Teilnehmer wurden ausdrücklich darauf hingewiesen, ihre Einschätzungen auf die gegenwärtige oder zuletzt ausgeübte Beschäftigung zu beziehen.
Für die Untersuchung wurden zunächst 1.087 Personen über ein professionelles Online-Access-Panel zur Befragung eingeladen. Nach Anwendung der definierten Einschlusskriterien und der Qualitätskontrollen gingen 900 vollständig auswertbare Interviews in die Analyse ein.
Teilnahmeberechtigt waren Personen ab 18 Jahren, die zum Zeitpunkt der Befragung abhängig beschäftigt waren und seit mindestens sechs Monaten in ihrem gegenwärtigen Unternehmen arbeiteten. Diese Mindestdauer wurde festgelegt, damit die Teilnehmer über ausreichende Erfahrungen mit der internen Kommunikations-, Anerkennungs- und Leistungskultur ihres Arbeitgebers verfügten.
Selbstständige, Freiberufler, ausschließlich geringfügig Beschäftigte sowie Personen ohne aktuelle Berufstätigkeit wurden von der Untersuchung ausgeschlossen. Ebenfalls nicht berücksichtigt wurden Beschäftigte aus Kleinstorganisationen mit weniger als zehn Mitarbeitern. In sehr kleinen Unternehmen sind interne und externe Kommunikation, persönliche Anerkennung und soziale Sichtbarkeit häufig so eng miteinander verbunden, dass sich die untersuchten Mechanismen nur eingeschränkt mit den Strukturen größerer Organisationen vergleichen lassen.
Der Fragebogen wurde in mehrere Untersuchungsblöcke gegliedert. Zu Beginn wurden Beschäftigungsstatus, Betriebszugehörigkeit, Unternehmensgröße, Branche, Tätigkeitsbereich und hierarchische Position erfasst. Anschließend bewerteten die Teilnehmer die Leistungskultur ihres Unternehmens, die Häufigkeit interner und externer Erfolgsinszenierungen sowie die wahrgenommene Bedeutung von Sichtbarkeit für Anerkennung und Karriere.
Ein weiterer Fragenblock untersuchte konkrete Erfahrungen mit öffentlich dargestellten Unternehmensaktivitäten. Die Befragten gaben an, ob und wie häufig sie in den vergangenen zwölf Monaten Beiträge zu Workshops, Weiterbildungen, Projektabschlüssen, Teamveranstaltungen, Auszeichnungen, Nachhaltigkeitsaktivitäten, Innovationsformaten oder kulturellen Initiativen ihres Arbeitgebers gesehen hatten.
Dabei wurde zwischen drei Kommunikationsräumen unterschieden:
Die Teilnehmer wurden außerdem gefragt, ob sie selbst bereits auf Bildern, in Videos oder in Beiträgen ihres Arbeitgebers erschienen waren. Erfasst wurde auch, ob eine Teilnahme freiwillig gewesen war, ob vorher eine Zustimmung eingeholt wurde und ob die Beschäftigten die Darstellung als angemessen empfanden.
Der Fragebogen konzentrierte sich nicht ausschließlich auf die Häufigkeit solcher Beiträge. Entscheidend war die Bewertung der zugrunde liegenden Leistung. Die Teilnehmer sollten einschätzen, ob die gezeigten Aktivitäten aus ihrer Sicht außergewöhnliche Ergebnisse, solide Arbeit, gewöhnliche Pflichterfüllung oder überwiegend symbolische Handlungen darstellten.
Dadurch konnte zwischen tatsächlicher Anerkennung besonderer Leistungen und der kommunikativen Aufwertung alltäglicher Aktivitäten unterschieden werden.
Zur Erhöhung der Aussagekraft wurden sowohl allgemeine Aussagen als auch konkrete Verhaltensbeobachtungen abgefragt. Allgemeine Aussagen lauteten beispielsweise:
„In meinem Unternehmen wird viel über Erfolge gesprochen, ohne dass deren Wirkung überprüft wird.“
„Beschäftigte, die sich gut darstellen können, erhalten mehr Anerkennung als Beschäftigte, die im Hintergrund wichtige Probleme lösen.“
„Interne Projekte werden bei uns häufig schon während der Umsetzung als Erfolg bezeichnet.“
„Mein Unternehmen erscheint in sozialen Medien erfolgreicher, moderner und innovativer, als ich es im Arbeitsalltag erlebe.“
Die Zustimmung wurde überwiegend auf siebenstufigen Skalen von „stimme überhaupt nicht zu“ bis „stimme vollständig zu“ gemessen. Die siebenstufige Skalierung ermöglichte eine differenzierte Erfassung auch mittlerer und ambivalenter Einschätzungen.
Ergänzend wurden die Teilnehmer gebeten, konkrete Situationen aus den vergangenen zwölf Monaten zu bewerten. Dazu gehörten Projekte, die intern gefeiert wurden, obwohl ihre Wirkung unklar blieb, Veranstaltungen, die hauptsächlich für Fotos und Social-Media-Inhalte inszeniert erschienen, sowie Beiträge, deren Darstellung aus Sicht der Beschäftigten deutlich positiver ausfiel als die tatsächliche Arbeitssituation.
Um die Gefahr rein negativer Antworttendenzen zu reduzieren, enthielt der Fragebogen auch positiv formulierte Gegenitems. Dazu gehörten Aussagen wie:
„Mein Unternehmen veröffentlicht Erfolge erst dann, wenn ihre Wirkung nachvollziehbar ist.“
„Besondere Anerkennung erhalten bei uns vor allem Personen, die nachweislich etwas verbessert haben.“
„Unsere externe Kommunikation bildet die tatsächliche Leistungsfähigkeit des Unternehmens realistisch ab.“
Durch die Kombination positiv und kritisch formulierter Aussagen sollte verhindert werden, dass Teilnehmer lediglich einem vorgegebenen Narrativ folgten.
Am Ende der Befragung wurde ein randomisiertes Vignettenexperiment eingesetzt. Den Teilnehmern wurde einer von drei fiktiven LinkedIn-Beiträgen eines Unternehmens gezeigt.
In der ersten Variante wurde ein zweitägiger Strategieworkshop emotional und bildstark als großer Erfolg dargestellt. Der Beitrag berichtete von intensiven Diskussionen, neuen Perspektiven und einem motivierten Team, nannte jedoch keine konkreten Ergebnisse.
In der zweiten Variante wurde derselbe Workshop beschrieben, ergänzt um konkrete Beschlüsse, Verantwortlichkeiten und einen festgelegten Umsetzungszeitraum.
In der dritten Variante wurden zusätzlich überprüfbare Wirkungsziele genannt, etwa die Reduzierung der Bearbeitungszeit, eine messbare Verbesserung der Kundenzufriedenheit und ein Termin zur späteren Erfolgskontrolle.
Die Befragten bewerteten anschließend, wie kompetent, glaubwürdig, leistungsfähig, modern und selbstgefällig das Unternehmen auf sie wirkte. Außerdem wurde erfasst, ob der Beitrag aus ihrer Sicht einen tatsächlichen Erfolg oder lediglich eine Aktivität dokumentierte.
Durch die experimentelle Variation konnte überprüft werden, ob die reine Inszenierung bereits eine positive Leistungswahrnehmung erzeugt oder ob Beschäftigte konkrete Ergebnis- und Wirkungsnachweise erwarten.
Die finale Stichprobe umfasste 900 Beschäftigte. Sie wurde nach Alter, Geschlecht, Unternehmensgröße, Branche und beruflicher Position quotiert, um unterschiedliche organisationale Erfahrungsräume abzubilden. Die Untersuchung beanspruchte keine Repräsentativität für sämtliche Beschäftigten in Deutschland, bildete jedoch eine breite strukturelle Streuung des deutschen Arbeitsmarktes ab.
Von den Befragten waren 49 Prozent männlich, 50 Prozent weiblich und 1 Prozent ordnete sich einer anderen Geschlechtskategorie zu oder machte keine Angabe.
Das Durchschnittsalter betrug 42,1 Jahre. 21 Prozent der Teilnehmer waren zwischen 18 und 29 Jahre alt, 27 Prozent zwischen 30 und 39 Jahre, 25 Prozent zwischen 40 und 49 Jahre, 20 Prozent zwischen 50 und 59 Jahre und 7 Prozent mindestens 60 Jahre alt.
Die durchschnittliche Betriebszugehörigkeit lag bei 7,8 Jahren. 24 Prozent arbeiteten seit weniger als zwei Jahren in ihrem Unternehmen, 31 Prozent seit zwei bis fünf Jahren, 25 Prozent seit sechs bis zehn Jahren und 20 Prozent länger als zehn Jahre.
Bei der Unternehmensgröße entfielen 22 Prozent der Befragten auf Unternehmen mit 10 bis 49 Mitarbeitern, 24 Prozent auf Unternehmen mit 50 bis 249 Mitarbeitern, 26 Prozent auf Unternehmen mit 250 bis 999 Mitarbeitern und 28 Prozent auf Organisationen mit mindestens 1.000 Beschäftigten.
Die Stichprobe umfasste Beschäftigte aus Industrie und Produktion, Handel, Finanz- und Versicherungswirtschaft, Informationstechnologie, Telekommunikation, Beratung, Medien, Gesundheitswesen, Logistik, öffentlicher Verwaltung und weiteren unternehmensnahen Dienstleistungen.
Um unterschiedliche Perspektiven auf Leistung und Kommunikation abzubilden, wurden vier hierarchische Untersuchungsgruppen unterschieden:
64 Prozent der Befragten hatten keine formale Führungsverantwortung. 15 Prozent waren als Projekt- oder Teamleiter tätig, 16 Prozent gehörten dem mittleren Management an und 5 Prozent arbeiteten in oberen Führungspositionen.
Diese Differenzierung war relevant, weil Beschäftigte je nach Position unterschiedliche Rollen im System der Erfolgsinszenierung einnehmen. Beschäftigte ohne Führungsverantwortung sind häufiger Gegenstand oder Publikum organisationaler Anerkennung. Führungskräfte entscheiden dagegen mit, welche Leistungen sichtbar gemacht, welche Personen hervorgehoben und welche Aktivitäten als Erfolge bezeichnet werden.
Zusätzlich wurden die Unternehmen nach ihrer Kommunikationsintensität gruppiert. Die Befragten gaben an, wie häufig ihr Arbeitgeber Beiträge auf LinkedIn, Instagram oder internen sozialen Plattformen veröffentlichte.
Auf dieser Grundlage entstanden drei Gruppen:
Als hohe Kommunikationsintensität galt eine wahrgenommene Veröffentlichung mehrmals pro Woche. Mittlere Kommunikationsintensität bezeichnete mehrere Beiträge pro Monat. Unternehmen, die seltener als monatlich oder gar nicht veröffentlichten, wurden der Gruppe mit geringer Kommunikationsintensität zugeordnet.
Eine weitere Segmentierung erfolgte anhand der wahrgenommenen Markt- und Kundennähe der Tätigkeit. Unterschieden wurden Beschäftigte mit direktem Kundenkontakt, Beschäftigte in marktnahen Funktionen wie Vertrieb, Produktmanagement oder Service sowie Beschäftigte in überwiegend internen Funktionen.
Diese Trennung sollte zeigen, ob Personen mit unmittelbarer Kundenerfahrung kritischer auf organisationale Selbstbeschreibungen reagieren. Beschäftigte im Kundenkontakt erleben häufig direkt, ob interne Erfolgserzählungen mit der externen Realität übereinstimmen. Interne Bereiche bewerten Leistung dagegen stärker über Prozessqualität, Zusammenarbeit und interne Zielerreichung.
Für vertiefende Analysen wurden außerdem drei kulturelle Wahrnehmungsgruppen gebildet:
Die Zuordnung erfolgte nicht auf Basis einzelner Fragen, sondern über einen zusammengesetzten Index aus mehreren Skalen. Berücksichtigt wurden die wahrgenommene Ergebnisorientierung, die Bedeutung sichtbarer Aktivität, die kritische Überprüfung von Projekten, die Differenzierung zwischen gewöhnlicher und außergewöhnlicher Leistung sowie die Übereinstimmung zwischen externer Kommunikation und interner Realität.
Die zentrale methodische Herausforderung bestand darin, die drei Konstrukte Aktivität, Leistung und Wirkung klar voneinander zu trennen. Dafür wurde ein mehrdimensionales Messmodell entwickelt.
Aktivität wurde als beobachtbarer Einsatz von Zeit, Arbeit und organisationalen Ressourcen definiert. Erfasst wurden unter anderem die Häufigkeit von Workshops, Projekten, Veranstaltungen, Präsentationen, Weiterbildungen und internen Initiativen.
Leistung wurde als qualitativ bewertbares Arbeitsergebnis verstanden. Dazu gehörten die Erfüllung definierter Anforderungen, die Lösung eines konkreten Problems, die Verbesserung eines Prozesses oder die Entwicklung eines nutzbaren Ergebnisses.
Wirkung bezeichnete die nachgelagerte Veränderung, die durch eine Leistung ausgelöst wurde. Gemessen wurden wahrgenommene Verbesserungen für Kunden, Beschäftigte, Prozesse, wirtschaftliche Ergebnisse und Wettbewerbsfähigkeit.
Aus diesen drei Ebenen wurde ein Wirkungsabstand berechnet. Er beschreibt die Differenz zwischen dem Ausmaß der kommunikativen Anerkennung und dem Ausmaß der wahrgenommenen tatsächlichen Wirkung. Ein hoher positiver Wert bedeutet, dass eine Aktivität deutlich stärker gefeiert wurde, als ihre Wirkung aus Sicht der Beschäftigten rechtfertigte.
Zur Messung performativer Mittelmäßigkeit wurden fünf Teilskalen entwickelt:
Inszenierungsintensität erfasste, wie häufig gewöhnliche oder ungeprüfte Aktivitäten öffentlich aufgewertet wurden.
Sichtbarkeitsbelohnung maß, ob kommunikativ präsente Beschäftigte mehr Anerkennung, Einfluss oder Karrierechancen erhielten.
Wirkungsentkopplung erfasste, in welchem Umfang Projekte als erfolgreich galten, obwohl Kunden- oder Markteffekte unbekannt blieben.
Organisationale Selbstbegeisterung beschrieb die Tendenz eines Unternehmens, sich in internen und externen Beiträgen überwiegend positiv, modern und außergewöhnlich darzustellen.
Kritikvermeidung maß, ob offene Zweifel an Projekten, Leistungen oder Erfolgserzählungen als unerwünscht, illoyal oder demotivierend behandelt wurden.
Die internen Konsistenzen der Skalen lagen zwischen Cronbachs Alpha = 0,78 und 0,89 und erreichten damit ein gutes bis sehr gutes Reliabilitätsniveau. Eine explorative Faktorenanalyse bestätigte die grundsätzliche Trennbarkeit der fünf Dimensionen.
Marktwirkung wurde nicht anhand objektiver Geschäftskennzahlen der einzelnen Arbeitgeber erhoben. Solche Daten wären für einen großen Teil der Beschäftigten nicht zugänglich und zwischen Branchen kaum vergleichbar gewesen. Stattdessen wurde die wahrgenommene externe Wirkung über mehrere Indikatoren operationalisiert.
Dazu gehörten Kundenzufriedenheit, Beschwerdeentwicklung, wahrgenommene Produktqualität, Innovationsgeschwindigkeit, Wettbewerbsfähigkeit, Weiterempfehlungsbereitschaft und die Übereinstimmung zwischen Unternehmensversprechen und tatsächlicher Kundenerfahrung.
Bei Beschäftigten ohne direkten Einblick in einzelne Kennzahlen wurde zusätzlich eine Antwortoption „kann ich nicht beurteilen“ angeboten. Diese Antworten wurden nicht als mittlere Zustimmung interpretiert, sondern bei der jeweiligen Analyse als fehlende Werte behandelt.
Die statistische Auswertung erfolgte in mehreren Schritten. Zunächst wurden Häufigkeiten, Mittelwerte und Verteilungen analysiert. Anschließend wurden Unterschiede zwischen Branchen, Unternehmensgrößen, Hierarchieebenen und Kommunikationsintensitäten geprüft.
Zusammenhänge zwischen Inszenierungsintensität, Anerkennungskultur, Kritikvermeidung und wahrgenommener Marktwirkung wurden mithilfe von Korrelations- und Regressionsanalysen untersucht. Zusätzlich wurde geprüft, ob die Wirkung von Social-Media-Intensität auf die organisationale Selbstüberschätzung durch die Sichtbarkeitsbelohnung und die fehlende Wirkungskontrolle vermittelt wird.
Für Gruppenvergleiche wurden je nach Skalenniveau Varianzanalysen, t-Tests und Chi-Quadrat-Tests eingesetzt. Als statistisch bedeutsam wurden Ergebnisse bei einem Signifikanzniveau von p < 0,05 behandelt. Neben Signifikanzwerten wurden Effektstärken berücksichtigt, um die praktische Relevanz der Unterschiede beurteilen zu können.
Die Datenqualität wurde durch mehrere Maßnahmen abgesichert. Interviews mit deutlich zu kurzer Bearbeitungsdauer, widersprüchlichen Angaben oder nicht bestandenen Aufmerksamkeitsprüfungen wurden ausgeschlossen. Zudem wurden Antwortmuster geprüft, bei denen Teilnehmer über längere Fragenblöcke ausschließlich dieselbe Skalenposition gewählt hatten.
Von den ursprünglich vollständig abgeschlossenen Interviews wurden 67 aufgrund zu kurzer Bearbeitungszeiten, 38 wegen nicht bestandener Qualitätsprüfungen, 31 wegen widersprüchlicher Angaben und 51 aufgrund nicht erfüllter Einschlusskriterien aus dem Datensatz entfernt. Der finale Analysedatensatz umfasste damit 900 Fälle.
Das gewählte Studiendesign erlaubt keine unmittelbaren Kausalaussagen über die wirtschaftliche Entwicklung einzelner Unternehmen. Die Ergebnisse zeigen jedoch, wie Beschäftigte die Relation zwischen Aktivität, Anerkennung, Inszenierung und Wirkung wahrnehmen. Gerade diese Wahrnehmung ist für die organisationale Leistungskultur entscheidend: Beschäftigte richten ihr Verhalten nicht nur nach formalen Zielen aus, sondern auch danach, was sichtbar belohnt und öffentlich als Erfolg definiert wird.
Die Studie misst somit nicht lediglich Unternehmenskommunikation. Sie untersucht ein organisationales Anreizsystem. Im Mittelpunkt steht die Frage, ob Unternehmen ihre Beschäftigten noch für nachweisbare Wirkung anerkennen – oder zunehmend dafür, dass ihre Arbeit wie Leistung aussieht.
Die Ergebnisse der Studie zeigen eine deutliche Verschiebung der organisationalen Leistungskultur. In vielen Unternehmen wird nicht mehr ausschließlich das sichtbar gemacht, was nachweislich erfolgreich war. Zunehmend werden bereits Aktivitäten, Beteiligung und interne Prozessschritte mit den Symbolen außergewöhnlicher Leistung versehen.
Workshops, Projektstarts, Zertifikate, Veranstaltungen und Teamaktivitäten werden öffentlich gefeiert, obwohl zum Zeitpunkt der Kommunikation häufig noch unklar ist, ob daraus ein konkreter Nutzen für Kunden, Markt oder Unternehmen entsteht. Die Inszenierung setzt vor der Wirkung ein. In zahlreichen Fällen ersetzt sie sogar deren Überprüfung.
Von den 900 befragten Beschäftigten hatten 78 Prozent innerhalb der vergangenen zwölf Monate mindestens einen Unternehmensbeitrag gesehen, in dem eine interne Aktivität als besonderer Erfolg dargestellt wurde. 64 Prozent berichteten, dass dies in ihrem Unternehmen regelmäßig vorkomme. 43 Prozent nahmen solche Beiträge mindestens mehrmals im Monat wahr.
Besonders auffällig ist die Diskrepanz zwischen Darstellung und Bewertung. 61 Prozent der Befragten hatten bereits erlebt, dass ein Projekt, ein Workshop oder eine Initiative öffentlich als Erfolg gefeiert wurde, obwohl dessen tatsächliche Wirkung zu diesem Zeitpunkt noch nicht erkennbar war. 38 Prozent berichteten, dies komme in ihrem Unternehmen häufig oder sehr häufig vor.
Die zentrale Erkenntnis lautet deshalb nicht, dass Unternehmen zu viel über ihre Erfolge sprechen. Sie lautet, dass sie immer häufiger über Erfolg sprechen, bevor geklärt ist, ob überhaupt ein Erfolg vorliegt.
Die öffentliche Aufwertung gewöhnlicher oder ungeprüfter Leistungen ist nach Wahrnehmung der Beschäftigten kein Randphänomen. 57 Prozent der Befragten gaben an, dass mindestens die Hälfte der von ihrem Arbeitgeber kommunizierten Erfolgsgeschichten Tätigkeiten betreffe, die sie eher als normale Pflichterfüllung denn als außergewöhnliche Leistung einordnen würden.
22 Prozent waren sogar der Auffassung, dass der überwiegende Teil der öffentlich gefeierten Aktivitäten in ihrem Unternehmen inhaltlich nicht über den erwartbaren Arbeitsauftrag hinausgehe. Nur 18 Prozent sagten, dass ihr Arbeitgeber fast ausschließlich Leistungen hervorhebe, die tatsächlich außergewöhnlich seien oder eine klar nachweisbare Wirkung erzeugt hätten.
Besonders häufig wurde eine Überhöhung bei internen Projekten beobachtet. 63 Prozent hatten innerhalb der vergangenen zwölf Monate mindestens einmal erlebt, dass ein Projektteam öffentlich gelobt wurde, obwohl die Ergebnisse des Projekts noch nicht genutzt wurden oder die Wirkung nicht gemessen worden war. 46 Prozent berichteten von Projekten, die bereits während der Umsetzung als Erfolg bezeichnet wurden.
Auch gewöhnliche Zwischenstände wurden häufig zu Meilensteinen aufgewertet. 54 Prozent der Befragten hatten Beiträge gesehen, in denen der Abschluss einer internen Projektphase als wesentlicher Erfolg dargestellt wurde. Nur in 29 Prozent dieser Fälle wurde nach Wahrnehmung der Beschäftigten zugleich erklärt, welche konkrete Verbesserung daraus für Kunden, Prozesse oder wirtschaftliche Ergebnisse entstand.
In Unternehmen mit hoher Social-Media-Aktivität war die Inszenierung deutlich stärker ausgeprägt. Von den Beschäftigten in Unternehmen, die mehrmals pro Woche auf LinkedIn, Instagram oder vergleichbaren Plattformen veröffentlichten, berichteten 76 Prozent von einer regelmäßigen öffentlichen Aufwertung alltäglicher Aktivitäten. In Unternehmen mit geringer Kommunikationsintensität lag dieser Anteil bei 34 Prozent.
Der Unterschied war statistisch deutlich und wies mit einem Effekt von Cramérs V = 0,31 auf einen substanziellen Zusammenhang zwischen Kommunikationsintensität und wahrgenommener Leistungsüberhöhung hin.
Auch die Unternehmensgröße spielte eine Rolle. In Organisationen mit mindestens 1.000 Beschäftigten gaben 69 Prozent an, dass interne Aktivitäten häufig als besondere Erfolge inszeniert würden. In Unternehmen mit 10 bis 49 Beschäftigten lag der entsprechende Wert bei 44 Prozent.
Größere Unternehmen verfügen über spezialisierte Kommunikationsabteilungen, interne Plattformen und fest etablierte Employer-Branding-Prozesse. Damit steigt nicht nur die Professionalität der Darstellung, sondern auch der Bedarf an kontinuierlich neuem Kommunikationsmaterial. Der Arbeitsalltag wird systematisch nach erzählbaren Ereignissen durchsucht.
Die Wahrnehmung unterschied sich zudem nach Hierarchieebene. Beschäftigte ohne Führungsverantwortung bewerteten die kommunizierten Leistungen deutlich kritischer als Führungskräfte. 62 Prozent der Beschäftigten ohne Führungsverantwortung sahen eine regelmäßige Überhöhung gewöhnlicher Leistungen. Bei mittleren und oberen Führungskräften lag dieser Anteil bei 42 Prozent.
Dieser Unterschied lässt sich nicht allein dadurch erklären, dass Führungskräfte einen besseren Einblick in die strategische Bedeutung von Projekten besitzen. Die Daten deuten vielmehr darauf hin, dass Führungskräfte häufiger selbst an der Definition und Kommunikation von Erfolgen beteiligt sind. Wer die Erfolgserzählung mitgestaltet, bewertet ihre Berechtigung tendenziell positiver.
Besonders kritisch waren Beschäftigte mit direktem Kundenkontakt. 68 Prozent dieser Gruppe hatten erlebt, dass intern gefeierte Verbesserungen von Kunden kaum oder gar nicht wahrgenommen wurden. Bei Beschäftigten in überwiegend internen Funktionen lag dieser Wert bei 47 Prozent.
Die Nähe zum Kunden scheint damit eine Art Realitätskorrektiv zu bilden. Wer täglich erlebt, welche Probleme Kunden tatsächlich beschäftigen, erkennt schneller, wenn interne Erfolgskommunikation und externe Erfahrung auseinanderfallen.
Insgesamt gaben 59 Prozent der Befragten an, ihr Unternehmen kommuniziere häufiger über Aktivität als über Wirkung. 52 Prozent sagten, dass in öffentlichen Beiträgen meist beschrieben werde, was ein Team getan habe, nicht was sich dadurch verändert habe.
Die sichtbare Anstrengung wird zum Erfolgssignal. Der Marktbeweis bleibt nachrangig.
Nicht jede Form von Arbeit eignet sich gleichermaßen für öffentliche Inszenierung. Besonders häufig werden Aktivitäten sichtbar gemacht, die sich fotografisch verdichten, emotional erzählen und eindeutig einer Gruppe zuordnen lassen.
An erster Stelle standen Workshops, Strategietage und interne Kreativformate. 71 Prozent der Befragten hatten in den vergangenen zwölf Monaten mindestens einen entsprechenden Beitrag ihres Arbeitgebers gesehen. 48 Prozent berichteten von mehreren Veröffentlichungen dieser Art.
Dabei wurden Workshops häufig schon durch ihre Atmosphäre als erfolgreich markiert. Bilder von moderierten Gruppen, beschrifteten Karten, lebhaften Diskussionen und lächelnden Teilnehmern vermittelten Dynamik und Fortschritt. Nur 24 Prozent der Befragten erinnerten sich jedoch daran, dass in solchen Beiträgen zugleich konkrete Entscheidungen, Verantwortlichkeiten oder überprüfbare Ziele genannt wurden.
Auf dem zweiten Platz lagen Teamveranstaltungen, Firmenfeiern und gemeinsame Aktivitäten. 66 Prozent hatten entsprechende Beiträge gesehen. Diese Veranstaltungen wurden vor allem als Belege für Zusammenhalt, Kultur und Arbeitgeberattraktivität genutzt. Die gezeigte Gemeinschaft fungierte als indirekter Leistungsnachweis: Ein Unternehmen, in dem Menschen sichtbar Freude miteinander haben, erscheint automatisch als gut geführt und erfolgreich.
Weiterbildungen, Zertifikate und Schulungsabschlüsse wurden von 61 Prozent genannt. Obwohl Qualifikation eine relevante Voraussetzung für Leistung darstellt, bleibt bei solchen Beiträgen häufig offen, wie das erworbene Wissen eingesetzt wird. Nur 27 Prozent der Befragten hatten erlebt, dass nach einer öffentlich gefeierten Weiterbildung später überprüft wurde, ob sich Verhalten, Qualität oder Produktivität tatsächlich verbessert hatten.
Projektstarts und sogenannte Kick-offs wurden von 58 Prozent wahrgenommen. Bemerkenswert ist, dass der Beginn eines Vorhabens fast genauso häufig inszeniert wurde wie dessen Abschluss. 53 Prozent hatten Beiträge zu Projektabschlüssen gesehen, aber nur 31 Prozent konnten sich an eine spätere Kommunikation über die realisierte Wirkung erinnern.
Das bedeutet: Unternehmen kommunizieren zuverlässig, dass etwas beginnt und dass etwas formal beendet wurde. Was zwischen Abschluss und tatsächlicher Wirkung geschieht, bleibt kommunikativ häufig unsichtbar.
Auszeichnungen und Preise wurden von 49 Prozent genannt. Hier zeigte sich eine besondere Verstärkungslogik. Unternehmen kommunizierten nicht nur externe, wettbewerbliche Auszeichnungen, sondern zunehmend auch interne Awards, Rankings, Siegel und Zertifizierungen. 44 Prozent der Befragten hatten den Eindruck, dass manche dieser Auszeichnungen vor allem deshalb genutzt würden, weil sie ein einfaches und glaubwürdig wirkendes Erfolgssymbol lieferten.
Nachhaltigkeits-, Diversity- und Sozialinitiativen wurden von 47 Prozent der Befragten als häufig inszenierte Aktivitäten genannt. 55 Prozent dieser Gruppe sahen jedoch eine Lücke zwischen der öffentlichen Darstellung einzelner Aktionen und der tatsächlichen Verankerung der Themen im Unternehmensalltag.
So wurden Aktionstage, Spendenübergaben oder interne Veranstaltungen sichtbar kommuniziert, während langfristige Veränderungen in Beschaffung, Personalentwicklung, Führung oder Produktgestaltung aus Sicht der Beschäftigten wesentlich weniger konsequent umgesetzt wurden.
Innovationsformate, Labs, Hackathons und Ideenwettbewerbe wurden von 45 Prozent wahrgenommen. Diese Formate erzeugten besonders starke Bilder von Modernität und Zukunftsorientierung. Gleichzeitig berichteten 58 Prozent der Beschäftigten, die an solchen Formaten teilgenommen hatten, dass die entwickelten Ideen später nur selten oder gar nicht umgesetzt wurden.
Lediglich 16 Prozent gaben an, dass aus den öffentlich inszenierten Innovationsformaten regelmäßig marktfähige Angebote, relevante Prozessverbesserungen oder skalierbare Lösungen entstanden seien.
Am seltensten wurden Leistungen kommuniziert, die unmittelbar mit konkreter Kunden- oder Marktwirkung verbunden waren. Nur 34 Prozent hatten Beiträge gesehen, die nachvollziehbar erklärten, wie eine Aktivität die Kundenzufriedenheit verbessert hatte. 29 Prozent erinnerten sich an Beiträge über messbare Qualitätssteigerungen, 27 Prozent an nachweisbare Prozessbeschleunigungen und 21 Prozent an Erfolge, die anhand wirtschaftlicher Kennzahlen belegt wurden.
Damit zeigte sich eine klare kommunikative Schieflage: Je leichter sich eine Aktivität fotografieren lässt, desto wahrscheinlicher wird sie sichtbar gemacht. Je komplexer, langfristiger und messbarer eine Wirkung ist, desto seltener wird sie kommuniziert.
Die öffentliche Darstellung konzentriert sich nicht auf die stärksten Wirkungen, sondern auf die besten Bilder.
Dies bestätigte auch die Analyse der Beitragselemente. 69 Prozent der Befragten gaben an, dass Unternehmensbeiträge vor allem die beteiligten Personen zeigten. 57 Prozent nannten emotionale Aussagen über Motivation, Stolz oder Zusammenarbeit. Konkrete Ergebnisse wurden nach ihrer Wahrnehmung nur in 35 Prozent der Beiträge benannt. Messbare Wirkungen waren lediglich in 18 Prozent enthalten.
Die Inszenierungslogik bevorzugt somit drei Dinge: Menschen, Emotionen und Ereignisse. Marktleistung ist dagegen häufig abstrakt, zeitverzögert und weniger fotogen.
Der deutlichste Befund der Studie betrifft die interne Anerkennungsordnung. 69 Prozent der Beschäftigten stimmten der Aussage zu, dass Personen, die ihre Arbeit gut sichtbar machen, in ihrem Unternehmen mehr Anerkennung erhalten als Personen, deren Leistungen weniger öffentlich wahrnehmbar sind.
62 Prozent waren überzeugt, dass Beschäftigte, die im Hintergrund wichtige Probleme lösen, systematisch unterschätzt werden. 55 Prozent beobachteten, dass kommunikative Fähigkeiten bei der Bewertung von Leistung teilweise stärker ins Gewicht fallen als der tatsächliche Beitrag zum Unternehmenserfolg.
Nur 28 Prozent sahen in ihrem Unternehmen eine konsequente Anerkennungskultur, in der nachweisbare Wirkung eindeutig wichtiger war als Sichtbarkeit.
Besonders stark war der Sichtbarkeitsvorteil in Unternehmen mit hoher Kommunikationsintensität. Dort berichteten 78 Prozent, dass öffentlich präsente Beschäftigte leichter Anerkennung erhielten. In Unternehmen mit geringer Kommunikationsintensität lag der Anteil bei 49 Prozent.
Auch die statistischen Modelle bestätigten diesen Zusammenhang. In einer multiplen Regressionsanalyse wurde die wahrgenommene Anerkennung von Beschäftigten gleichzeitig durch ihre Sichtbarkeit, ihre tatsächliche Wirkung, ihre hierarchische Nähe zu Entscheidungsträgern und ihre Kommunikationsfähigkeit erklärt.
Die öffentliche Sichtbarkeit erwies sich mit einem standardisierten Regressionsgewicht von β = 0,41 als stärkster Prädiktor. Die wahrgenommene tatsächliche Wirkung erreichte lediglich β = 0,19. Die Nähe zu Führungskräften lag bei β = 0,24, die Kommunikationsfähigkeit bei β = 0,29. Das Gesamtmodell erklärte 36 Prozent der Unterschiede in der wahrgenommenen Anerkennung.
Damit war Sichtbarkeit in der Wahrnehmung der Beschäftigten mehr als doppelt so bedeutsam wie die tatsächliche Wirkung einer Leistung.
Dieser Effekt zeigte sich auch beim Zugang zu Entwicklungsmöglichkeiten. 48 Prozent hatten beobachtet, dass besonders sichtbare Kollegen häufiger für neue Projekte, Präsentationen oder Beförderungen berücksichtigt wurden. Nur 26 Prozent waren überzeugt, dass solche Chancen in ihrem Unternehmen primär an nachweisbare Ergebnisse geknüpft seien.
Die Vignettenstudie verdeutlichte zugleich, dass Beschäftigte nicht grundsätzlich unkritisch auf Inszenierung reagieren. Der emotional formulierte LinkedIn-Beitrag über einen Strategieworkshop ohne konkrete Ergebnisse wurde zwar als modern und sympathisch bewertet, erzielte aber nur geringe Werte bei Glaubwürdigkeit und Leistungsfähigkeit.
Auf der siebenstufigen Skala erreichte dieser Beitrag einen Mittelwert von 5,2 für Modernität, aber nur 3,7 für Glaubwürdigkeit und 3,4 für tatsächliche Leistungsfähigkeit. Der Beitrag wurde zudem mit 4,9 relativ stark als selbstgefällig bewertet.
Die zweite Variante, die konkrete Beschlüsse und Verantwortlichkeiten nannte, wurde deutlich glaubwürdiger eingeschätzt. Die höchste Bewertung erhielt die dritte Variante, in der zusätzlich messbare Wirkungsziele und ein späterer Prüfzeitpunkt genannt wurden. Sie erreichte einen Glaubwürdigkeitswert von 5,8 und einen Leistungswert von 5,9. Der Eindruck von Selbstgefälligkeit sank auf 2,6.
Beschäftigte unterscheiden also durchaus zwischen Aktivität, Ergebnis und Wirkung. Das Problem liegt weniger in ihrer Urteilsfähigkeit als im organisationalen Belohnungssystem. Viele erkennen die Überhöhung, erleben aber gleichzeitig, dass sie intern erfolgreich funktioniert.
Die Sichtbarkeit gewinnt nicht deshalb, weil niemand den Unterschied zur Wirkung bemerkt. Sie gewinnt, weil Organisationen Sichtbarkeit schneller, einfacher und sozial konfliktfreier belohnen können.
Obwohl ein großer Teil der Befragten die Überhöhung interner Leistungen kritisch bewertete, beteiligten sich viele Beschäftigte selbst an ihrer Verbreitung.
61 Prozent hatten innerhalb der vergangenen zwölf Monate mindestens einen Beitrag ihres Arbeitgebers gelikt, kommentiert oder geteilt. Gleichzeitig waren nur 34 Prozent der Ansicht, dass diese Beiträge die tatsächliche Realität des Unternehmens überwiegend präzise abbildeten.
47 Prozent gaben offen an, bereits auf einen Unternehmensbeitrag positiv reagiert zu haben, obwohl sie dessen Darstellung für übertrieben hielten. 29 Prozent hatten einen Beitrag geteilt oder kommentiert, dessen zugrunde liegende Leistung sie persönlich nicht als außergewöhnlich betrachteten.
Diese scheinbare Widersprüchlichkeit lässt sich durch mehrere psychologische und soziale Mechanismen erklären.
Der wichtigste Grund war das Bedürfnis nach Anerkennung und Zugehörigkeit. 72 Prozent sagten, dass öffentliche Wertschätzung grundsätzlich motivierend wirken könne. 68 Prozent empfanden es als positiv, wenn Teams und Beschäftigte nicht nur für wirtschaftliche Ergebnisse, sondern auch für Engagement und Zusammenarbeit gesehen würden.
Das Problem liegt somit nicht in der Anerkennung selbst. Beschäftigte unterstützen die Inszenierung, weil sie ein reales Defizit vieler Organisationen adressiert: Gute Arbeit bleibt häufig unsichtbar, Feedback ist selten und Anerkennung wird im Arbeitsalltag zu wenig ausgesprochen.
Social-Media-Beiträge schaffen einen öffentlichen Moment des Gesehenwerdens. Dieser Moment besitzt auch dann einen emotionalen Wert, wenn die dargestellte Leistung überhöht wird.
Der zweite Mechanismus ist soziale Loyalität. 56 Prozent erklärten, Unternehmensbeiträge zu unterstützen, um Kollegen oder das eigene Team nicht zu enttäuschen. 43 Prozent sahen Likes und positive Kommentare als eine Form kollegialer Solidarität.
Die Reaktion richtet sich dann weniger auf die sachliche Qualität des Beitrags als auf die beteiligten Menschen. Man bestätigt nicht unbedingt die Leistungserzählung, sondern die Zugehörigkeit zum Team.
Der dritte Mechanismus ist reputative Anpassung. 38 Prozent hatten den Eindruck, dass sichtbare Unterstützung von Unternehmensbeiträgen intern positiv wahrgenommen werde. 27 Prozent befürchteten, wiederholte Zurückhaltung könne als mangelnde Identifikation oder fehlender Teamgeist interpretiert werden.
Bei Führungskräften war dieser Effekt besonders ausgeprägt. 46 Prozent der Beschäftigten mit Führungsverantwortung gaben an, regelmäßig auf Beiträge des eigenen Unternehmens zu reagieren, weil dies zu ihrer Rolle gehöre. Die öffentliche Zustimmung wird damit Teil der Führungskommunikation.
Ein vierter Grund liegt im Employer Branding. 51 Prozent unterstützten grundsätzlich das Ziel, das eigene Unternehmen nach außen attraktiv darzustellen. Selbst von den Beschäftigten, die eine Überhöhung wahrnahmen, waren 45 Prozent überzeugt, dass positive Beiträge für Recruiting, Reputation und Kundengewinnung nützlich sein könnten.
Damit entsteht eine Rechtfertigungslogik: Auch wenn ein Beitrag die interne Realität vereinfacht oder beschönigt, kann er dem Unternehmen nach außen helfen. Die Beschäftigten akzeptieren eine gewisse Übertreibung als legitimen Bestandteil professioneller Kommunikation.
Der fünfte Mechanismus ist die Vermeidung von Negativität. 58 Prozent sagten, dass kritische Kommentare zu öffentlich gefeierten Projekten schnell als unkollegial, destruktiv oder demotivierend wahrgenommen würden. 41 Prozent hatten bereits erlebt, dass sachliche Zweifel an einer Erfolgserzählung als mangelnde Wertschätzung interpretiert wurden.
In stark inszenierungsorientierten Unternehmen lag dieser Anteil sogar bei 67 Prozent.
Dadurch entsteht eine asymmetrische Kommunikationskultur. Zustimmung ist sozial einfach und risikolos. Kritik erfordert Rechtfertigung. Ein Like benötigt keinen Beweis. Wer dagegen fragt, welche Wirkung ein Projekt tatsächlich erzielt hat, muss erklären, warum diese Frage nicht als Angriff gemeint ist.
Viele Beschäftigte unterstützen die Inszenierung deshalb nicht, weil sie ihr vollständig glauben. Sie unterstützen sie, weil die sozialen Kosten der Zustimmung gering und die Kosten des Widerspruchs hoch sind.
Die Inszenierung gewöhnlicher Leistungen wirkt kurzfristig durchaus positiv. 64 Prozent der Befragten empfanden öffentliche Anerkennung als motivierend, wenn sie konkret, glaubwürdig und an eine nachvollziehbare Leistung gebunden war. 59 Prozent sagten, sichtbare Wertschätzung könne den Zusammenhalt und den Stolz auf das eigene Team stärken.
Diese positiven Effekte kehrten sich jedoch um, wenn Anerkennung inflationär, pauschal oder von der tatsächlichen Wirkung entkoppelt wurde.
53 Prozent der Beschäftigten waren der Ansicht, dass öffentliches Lob an Bedeutung verliere, wenn nahezu jede Aktivität als besonderer Erfolg bezeichnet werde. 49 Prozent sagten, dass sie Unternehmensbeiträge zunehmend ignorierten, weil die wiederkehrende Erfolgssprache austauschbar geworden sei.
Bei Beschäftigten aus stark inszenierungsorientierten Unternehmen lag dieser Anteil bei 68 Prozent.
Die permanente Positivierung erzeugt damit keine dauerhaft höhere Motivation, sondern Gewöhnung. Anerkennung verliert ihre unterscheidende Funktion. Wenn gewöhnliche Pflichterfüllung und außergewöhnliche Leistung mit denselben Begriffen, Bildern und Ritualen gefeiert werden, wird für Beschäftigte unklar, worin Exzellenz überhaupt noch besteht.
52 Prozent hatten den Eindruck, dass in ihrem Unternehmen durchschnittliche und herausragende Leistungen kommunikativ zu ähnlich behandelt würden. 46 Prozent sahen dadurch eine Absenkung des Leistungsanspruchs. 39 Prozent erklärten, dass die Organisation stärker darauf achte, ob Projekte gut dargestellt werden könnten, als darauf, ob sie tatsächlich eine hohe Wirkung erzeugten.
Für besonders leistungsorientierte Beschäftigte entstehen daraus Frustration und Zynismus. 57 Prozent der Befragten, die sich selbst als überdurchschnittlich leistungsorientiert einstuften, fühlten sich demotiviert, wenn sichtbar inszenierte, aber wirkungsarme Beiträge ähnlich stark anerkannt wurden wie substanzielle Verbesserungen.
42 Prozent dieser Gruppe gaben an, ihre zusätzliche Anstrengung zeitweise reduziert zu haben, weil sie den Eindruck hatten, dass Wirkung intern nicht konsequent unterschieden werde.
Performative Mittelmäßigkeit kann damit genau jene Beschäftigten schwächen, die Organisationen eigentlich besonders benötigen: Personen, die Probleme tief bearbeiten, Qualität sichern, unbequeme Fragen stellen und Verantwortung für Ergebnisse übernehmen.
Die Daten zeigen außerdem einen Zusammenhang mit der Offenheit für Kritik. In Unternehmen mit hoher Inszenierungsorientierung lag die Bereitschaft, laufende Projekte offen infrage zu stellen, auf einer siebenstufigen Skala bei durchschnittlich 3,1. In wirkungsorientierten Organisationen erreichte sie 5,0.
Gleichzeitig war die wahrgenommene Kritikvermeidung in stark inszenierungsorientierten Unternehmen deutlich höher. 61 Prozent der dort Beschäftigten hatten erlebt, dass Probleme oder Misserfolge kommunikativ umgedeutet wurden. In wirkungsorientierten Organisationen lag dieser Anteil bei 24 Prozent.
Aus einem gescheiterten Projekt wird dann ein Lernprozess. Aus einer Verzögerung wird eine notwendige Reflexionsphase. Aus fehlender Marktwirkung wird ein wichtiger kultureller Impuls. Diese Umdeutungen können berechtigt sein. Sie werden jedoch problematisch, wenn jede negative Bewertung sprachlich neutralisiert wird.
Auch die wahrgenommene Marktorientierung unterschied sich deutlich. Beschäftigte in wirkungsorientierten Organisationen bewerteten die Ausrichtung auf Kunden und Wettbewerb mit durchschnittlich 5,3 von sieben Punkten. In stark inszenierungsorientierten Unternehmen lag der Wert bei 3,6.
Die Übereinstimmung zwischen externer Kommunikation und interner Realität sank von 5,2 auf 3,2. Gleichzeitig stieg der organisationale Zynismus von 2,9 auf 5,0 Punkte.
Besonders kritisch ist die langfristige Rückwirkung der Inszenierung auf Entscheidungsprozesse. 44 Prozent der Befragten hatten den Eindruck, dass einmal öffentlich gefeierte Projekte intern nur noch schwer korrigiert oder beendet werden könnten. Je stärker eine Initiative bereits als Erfolg kommuniziert wurde, desto höher werden die psychologischen Kosten eines späteren Eingeständnisses, dass sie nicht funktioniert.
Die öffentliche Inszenierung erzeugt somit Bindung an Projekte, bevor deren Wirkung bewiesen ist. Die Organisation investiert nicht nur Geld und Arbeitszeit, sondern auch Reputation. Ein Abbruch würde nicht mehr nur eine Fehlentscheidung sichtbar machen, sondern die Glaubwürdigkeit der vorherigen Erfolgserzählung beschädigen.
Dadurch kann performative Mittelmäßigkeit zu einer Form organisationaler Selbstfesselung werden. Unternehmen setzen wirkungsarme Projekte fort, weil sie sie bereits zu stark mit Bedeutung aufgeladen haben.
Insgesamt zeigen die Ergebnisse, dass öffentliche Anerkennung nicht grundsätzlich schädlich ist. Im Gegenteil: Präzise, glaubwürdige und wirkungsbezogene Wertschätzung stärkt Motivation und Zusammenhalt.
Schädlich wird Anerkennung dort, wo sie nicht mehr zwischen Einsatz, Ergebnis und Wirkung unterscheidet. Dann entsteht kein leistungsfreundliches Unternehmen, sondern ein geschlossener Applausraum.
In diesem Raum wird Aktivität sichtbar, Sichtbarkeit sozial bestätigt und soziale Bestätigung als Beweis von Leistung interpretiert. Der Markt spielt bei dieser Definition von Erfolg nur noch eine nachgelagerte Rolle.
Die härteste Erkenntnis der Studie lautet deshalb:
Unternehmen feiern Mittelmaß nicht, weil sie Mittelmaß bewusst anstreben. Sie feiern es, weil sie verlernt haben, Anerkennung von Wirkung abhängig zu machen.
Was als wertschätzende Kultur beginnt, kann so in eine Kultur der Anspruchsvermeidung kippen. Beschäftigte werden gesehen, aber nicht mehr ernsthaft bewertet. Projekte werden gefeiert, aber nicht konsequent geprüft. Organisationen erleben sich als erfolgreich, während Kunden und Märkte längst ein anderes Urteil gefällt haben.
Die Ergebnisse der Studie zeigen, dass performative Mittelmäßigkeit nicht nur ein Kommunikationsproblem ist. Sie verändert die Art, wie Unternehmen ihre eigene Leistungsfähigkeit wahrnehmen. Je stärker interne Zustimmung, öffentliche Sichtbarkeit und symbolische Anerkennung miteinander verschmelzen, desto größer wird die Gefahr, dass Organisationen ihre selbst erzeugte Erfolgserzählung mit tatsächlicher Marktwirkung verwechseln.
Unternehmen verlieren den Kontakt zur Marktrealität dabei nicht plötzlich. Die Entkopplung vollzieht sich schrittweise. Zunächst wird ein Projekt intern positiv bewertet, weil viele Beschäftigte beteiligt waren, Termine eingehalten wurden oder die Zusammenarbeit als konstruktiv erlebt wurde. Anschließend wird diese Bewertung kommunikativ verdichtet. Aus dem Projekt wird ein Meilenstein, aus einem Zwischenergebnis ein Erfolg und aus der Beteiligung ein Beleg für Innovationskraft.
Die öffentliche Kommunikation erzeugt Zustimmung. Führungskräfte gratulieren, Beschäftigte reagieren positiv, Kollegen teilen den Beitrag. Diese Resonanz wirkt wiederum zurück auf die interne Wahrnehmung. Weil der Beitrag Aufmerksamkeit und Zustimmung erhält, erscheint die zugrunde liegende Leistung relevanter. Die Organisation bestätigt sich damit nicht nur öffentlich. Sie nutzt die eigene öffentliche Reaktion als nachträglichen Beweis für den Erfolg.
Der Markt folgt jedoch einer anderen Logik. Kunden bewerten keine internen Anstrengungen, sondern konkrete Erfahrungen. Sie vergleichen Angebote, Preise, Qualität, Geschwindigkeit und Einfachheit. Wettbewerber orientieren sich nicht daran, wie geschlossen ein Unternehmen seine Projekte feiert, sondern daran, wo es angreifbar ist. Wirtschaftliche Wirkung entsteht deshalb nicht durch organisationale Zustimmung, sondern durch externe Relevanz.
Der Verlust der Marktrealität beginnt dort, wo Unternehmen interne Resonanz für einen ausreichenden Erfolgsnachweis halten.
Die Studie macht eine deutliche Lücke zwischen interner Zustimmung und externer Relevanz sichtbar. 67 Prozent der Befragten stimmten der Aussage zu, dass Projekte in ihrem Unternehmen intern häufig positiver bewertet würden, als es ihre Wirkung für Kunden oder Markt rechtfertige.
58 Prozent berichteten, dass hohe interne Zustimmung in ihrem Unternehmen schnell als Beleg für die Qualität einer Idee interpretiert werde. Nur 31 Prozent waren überzeugt, dass intern beliebte Projekte konsequent einer späteren Markt- oder Wirkungskontrolle unterzogen würden.
Besonders ausgeprägt war die Differenz in Unternehmen mit hoher Inszenierungsorientierung. Dort sagten 74 Prozent der Beschäftigten, dass interne Begeisterung häufig wichtiger sei als eine kritische Prüfung der externen Relevanz. In wirkungsorientierten Unternehmen lag dieser Anteil bei 29 Prozent.
Interne Zustimmung ist nicht bedeutungslos. Projekte benötigen Unterstützung, Beschäftigte müssen Veränderungen mittragen und Führungskräfte müssen Entscheidungen legitimieren. Problematisch wird Zustimmung jedoch, wenn sie nicht mehr als Voraussetzung für Umsetzung, sondern als Beweis der Richtigkeit behandelt wird.
Eine Organisation kann von einer Idee begeistert sein, die für Kunden kaum relevant ist. Sie kann ein Produkt intern faszinierend finden, das am Markt kein drängendes Problem löst. Sie kann einen Prozess als große Verbesserung erleben, obwohl Kunden davon nichts bemerken. Sie kann sich für eine neue Kommunikationskampagne feiern, obwohl diese außerhalb der eigenen beruflichen Blase kaum verstanden wird.
Gerade in großen Organisationen existieren zahlreiche interne Anspruchsgruppen. Projekte müssen durch Gremien, Abstimmungen und Hierarchieebenen geführt werden. Dadurch entsteht eine starke Ausrichtung auf interne Anschlussfähigkeit. Ein Konzept gilt als gut, wenn viele Bereiche zustimmen, keine größeren Widerstände auftreten und die Präsentation überzeugend wirkt.
Diese Fähigkeiten sind für die Durchsetzung innerhalb der Organisation wichtig. Sie sagen jedoch wenig darüber aus, ob das Ergebnis außerhalb der Organisation Bestand haben wird.
Die Daten zeigen, dass Beschäftigte diese Verschiebung deutlich wahrnehmen. 62 Prozent erklärten, dass in ihrem Unternehmen mehr Energie darauf verwendet werde, interne Entscheider zu überzeugen, als Kundenprobleme präzise zu verstehen. Bei Beschäftigten mit direktem Kundenkontakt lag der Wert sogar bei 71 Prozent.
56 Prozent hatten erlebt, dass Kundenfeedback abgeschwächt oder umgedeutet wurde, wenn es einer intern bereits beschlossenen Richtung widersprach. 39 Prozent berichteten, dass kritische Marktsignale mit dem Hinweis relativiert wurden, Kunden müssten das neue Angebot zunächst noch verstehen oder sich an die Veränderung gewöhnen.
Diese Reaktion ist psychologisch nachvollziehbar. Je mehr Zeit, Geld und Reputation in ein Projekt investiert wurden, desto schwieriger wird es, widersprechende Informationen anzunehmen. Hat die Organisation das Projekt zusätzlich öffentlich gefeiert, steigt der Druck, am positiven Narrativ festzuhalten.
Aus einem schwachen Marktergebnis wird dann kein Beleg für eine falsche Annahme, sondern ein Kommunikationsproblem. Aus mangelnder Nachfrage wird fehlende Bekanntheit. Aus geringer Nutzung wird eine noch nicht abgeschlossene Lernkurve. Aus Kundenkritik wird Widerstand gegen Veränderung.
Natürlich können solche Erklärungen im Einzelfall zutreffen. Problematisch wird es, wenn sie systematisch dazu dienen, die interne Erfolgserzählung vor externer Widerlegung zu schützen.
Marktrealität ist unbequem, weil sie sich nicht an die emotionalen Bedürfnisse der Organisation anpasst. Kunden sind nicht verpflichtet, interne Anstrengungen zu würdigen. Sie müssen ein Angebot nicht deshalb akzeptieren, weil ein Team engagiert daran gearbeitet hat. Sie können ein Produkt ignorieren, obwohl es intern als innovativ gilt. Sie können zur Konkurrenz wechseln, obwohl das Unternehmen seine Kundenzentrierung öffentlich betont.
Interne Zustimmung schafft psychologische Sicherheit. Externe Relevanz schafft wirtschaftliche Existenzberechtigung. Unternehmen benötigen beides, dürfen es aber nicht miteinander verwechseln.
Performative Mittelmäßigkeit stabilisiert sich durch ein geschlossenes Belohnungssystem. Die Organisation definiert eine Aktivität als Erfolg, kommuniziert sie, erzeugt Zustimmung und verteilt anschließend Anerkennung für das Erreichen eines Ziels, das sie selbst festgelegt und selbst bewertet hat.
Diese Selbstreferenzialität zeigte sich deutlich in den Ergebnissen. 60 Prozent der Befragten berichteten, dass Teams in ihrem Unternehmen für den erfolgreichen Abschluss interner Projekte ausgezeichnet oder öffentlich gewürdigt würden, bevor deren nachhaltige Wirkung feststehe.
Nur 26 Prozent sagten, dass Anerkennung regelmäßig an eine spätere Überprüfung der Ergebnisse gekoppelt werde. In der Mehrheit der Unternehmen endet die Erfolgskontrolle offenbar mit dem formalen Projektabschluss.
Dadurch entsteht eine interne Produktionslogik: Wer ein Projekt startet, organisiert, durchführt und abschließt, hat Leistung erbracht. Ob das Ergebnis genutzt wird, ob es einen bestehenden Prozess verbessert oder ob Kunden tatsächlich profitieren, wird als separate Frage behandelt.
Aus Sicht der Beschäftigten ist diese Trennung folgenreich. 54 Prozent hatten schon einmal erlebt, dass ein Projektteam für seine Arbeit Anerkennung erhielt, obwohl das entwickelte Ergebnis anschließend kaum verwendet wurde. 41 Prozent berichteten von Projekten, deren Resultate nach kurzer Zeit durch neue Konzepte, Systeme oder Prioritäten ersetzt wurden.
In stark inszenierungsorientierten Unternehmen lag dieser Anteil bei 63 Prozent.
Das interne Belohnungssystem privilegiert damit den sichtbaren Abschluss gegenüber der nachhaltigen Nutzung. Beschäftigte lernen, dass der kommunikative Höhepunkt eines Projekts nicht dort liegt, wo seine Wirkung eintritt, sondern dort, wo es präsentiert, übergeben oder gefeiert werden kann.
Diese Logik beeinflusst das Verhalten. Projekte werden auf den Abschlussbericht hin optimiert. Präsentationen, Veranstaltungen und öffentliche Übergaben gewinnen an Bedeutung. Der Moment der Sichtbarkeit wird sorgfältig vorbereitet. Die spätere Wirkungskontrolle besitzt dagegen häufig keinen vergleichbaren sozialen oder symbolischen Wert.
Niemand fotografiert das Team ein Jahr später, wenn sich zeigt, dass ein Prozess tatsächlich stabiler geworden ist. Niemand organisiert zwingend eine Veranstaltung, wenn eine Fehlerquote schrittweise sinkt. Die langfristige Wirkung ist oft unspektakulär. Der Projektabschluss liefert dagegen eine Bühne.
Das erklärt, warum Organisationen einen strukturellen Anreiz zur Überproduktion symbolischer Erfolge entwickeln. Ein echter Markterfolg ist unsicher, zeitverzögert und von externen Faktoren abhängig. Ein interner Erfolgsmoment kann geplant werden. Er benötigt einen Termin, eine Geschichte, einige Bilder und eine positive sprachliche Rahmung.
Unternehmen reduzieren dadurch unbewusst die Unsicherheit von Leistung. Sie verschieben die Bewertung in einen Raum, den sie selbst kontrollieren können.
Der Markt kann ein Produkt ablehnen. Kollegen werden einen Projektabschluss eher nicht öffentlich infrage stellen. Kunden können sich abwenden. Beschäftigte werden einen emotionalen Teambeitrag eher positiv kommentieren. Wettbewerber können eine Innovation überholen. Die interne Kommunikation kann sie trotzdem zunächst als Erfolg darstellen.
Das selbst erzeugte Belohnungssystem schützt die Organisation kurzfristig vor der Härte externer Bewertung. Langfristig schwächt es jedoch ihre Lernfähigkeit.
Wo Erfolg intern produziert werden kann, sinkt der Druck, ihn extern zu beweisen. Wo Projekte schon vor ihrer Wirkung Anerkennung erhalten, fehlt ein wichtiger Anreiz zur konsequenten Umsetzung. Wo Beteiligte für den sichtbaren Abschluss belohnt wurden, besitzt die nachgelagerte Kontrolle nur noch begrenzte Priorität.
Die Organisation hat psychologisch bereits ausgezahlt.
Besonders problematisch ist, dass diese Belohnung nicht nur einzelnen Beschäftigten gilt. Führungskräfte, Kommunikationsbereiche und Projektverantwortliche profitieren ebenfalls von positiven Erfolgserzählungen. Ein gefeiertes Projekt signalisiert gute Führung, wirksame Steuerung und strategischen Fortschritt. Eine spätere kritische Revision würde daher nicht nur das Projekt, sondern auch die Entscheidungsträger infrage stellen.
Selbstbestätigung wird damit zur geteilten Interessenlage.
Nahezu jedes Unternehmen bezeichnet sich heute als kundenorientiert. Die Ergebnisse der Studie zeigen jedoch, dass die symbolische Präsenz des Kunden nicht automatisch mit realer Kundenorientierung gleichzusetzen ist.
Kunden erscheinen in Strategien, Leitbildern, Präsentationen und Social-Media-Beiträgen als zentrale Bezugsgröße. Gleichzeitig berichteten 64 Prozent der Beschäftigten mit direktem Kundenkontakt, dass konkrete Kundenerfahrungen in internen Entscheidungen häufig weniger Gewicht erhielten als strategische Vorgaben, interne Interessen oder bereits beschlossene Projektziele.
57 Prozent aller Befragten hatten den Eindruck, dass ihr Unternehmen häufiger über Kundenzentrierung spreche, als Kundensichtweisen tatsächlich in Entscheidungen einzubeziehen. In stark inszenierungsorientierten Organisationen stieg dieser Anteil auf 76 Prozent.
Selbstbestätigung verdrängt Kundenorientierung nicht dadurch, dass Unternehmen Kunden bewusst ignorieren. Sie verdrängt sie, indem die Organisation ihre eigene Vorstellung vom Kunden für ausreichend hält.
In Workshops werden Personas entwickelt, Customer Journeys visualisiert und Bedürfnisse diskutiert. Diese Verfahren können wertvoll sein. Sie werden jedoch problematisch, wenn die interne Beschäftigung mit dem Kunden an die Stelle der direkten Auseinandersetzung mit realem Kundenverhalten tritt.
Die Organisation spricht dann viel über Kunden, aber immer weniger mit ihnen. Sie erzeugt Bilder, Modelle und Annahmen, die intern anschlussfähig sind. Der reale Kunde mit widersprüchlichen, unbequemen oder wirtschaftlich schwer erfüllbaren Erwartungen wird zu einer Störung des konzeptionellen Systems.
45 Prozent der Befragten hatten erlebt, dass interne Annahmen über Kundenbedürfnisse trotz widersprechender Rückmeldungen längere Zeit aufrechterhalten wurden. 37 Prozent berichteten, dass Ergebnisse aus Kundenbefragungen selektiv verwendet wurden, um eine bereits bevorzugte Richtung zu stützen.
Bei Beschäftigten aus Vertrieb, Service und Beschwerdemanagement lagen diese Anteile deutlich höher. 58 Prozent dieser Gruppe sahen eine regelmäßige Diskrepanz zwischen interner Kundenerzählung und tatsächlicher Kundenerfahrung.
Besonders deutlich zeigt sich die Verdrängung der Kundenorientierung dort, wo Unternehmen negative Rückmeldungen als Kommunikationsproblem behandeln. Wird ein Angebot nicht verstanden, gilt nicht zwingend das Angebot als unklar, sondern der Kunde als unzureichend informiert. Wird ein Prozess abgelehnt, gilt nicht zwingend der Prozess als problematisch, sondern die Veränderungsbereitschaft des Kunden als zu gering.
Die Verantwortung verschiebt sich damit vom Unternehmen zum Markt. Der Kunde bestätigt die interne Idee nicht – also wird seine Reaktion erklärt, relativiert oder psychologisiert.
Eine echte Kundenorientierung würde das Gegenteil verlangen. Sie müsste akzeptieren, dass die Reaktion des Kunden selbst dann relevant ist, wenn sie aus Sicht der Organisation unfair, uninformiert oder irrational erscheint. Marktwirkung entsteht nicht unter idealen Bedingungen, sondern unter realen Wahrnehmungs-, Entscheidungs- und Nutzungsmustern.
Die Studie zeigt, dass wirkungsorientierte Organisationen deutlich anders mit dieser Spannung umgehen. Dort berichteten 68 Prozent der Beschäftigten, dass kritisches Kundenfeedback als notwendiger Realitätscheck behandelt werde. In stark inszenierungsorientierten Organisationen lag dieser Anteil bei nur 32 Prozent.
Gleichzeitig gaben 72 Prozent der Beschäftigten in wirkungsorientierten Unternehmen an, dass Projekte nach negativen Marktsignalen angepasst oder beendet werden könnten, ohne dass dies automatisch als persönliches oder kulturelles Scheitern gelte. In inszenierungsorientierten Unternehmen waren es lediglich 35 Prozent.
Der entscheidende Unterschied liegt somit nicht darin, ob Unternehmen Fehler machen. Alle Organisationen treffen falsche Annahmen, überschätzen Ideen und entwickeln Angebote, die nicht wie erwartet funktionieren. Entscheidend ist, ob das Unternehmen die Marktrealität stärker gewichtet als seine eigene Erfolgserzählung.
Performative Mittelmäßigkeit reduziert diese Fähigkeit. Je intensiver sich eine Organisation öffentlich für ihre Aktivitäten bestätigt, desto schwieriger wird es, externe Signale anzunehmen, die der Inszenierung widersprechen.
Die Selbstbeschreibung wird zur psychologischen Investition. Das Unternehmen will nicht nur erfolgreich sein. Es hat bereits erklärt, dass es erfolgreich ist.
Damit wird Marktrealität zu einer Bedrohung des organisationalen Selbstbildes. Kundenkritik stört nicht nur ein Projekt, sondern die Erzählung von Innovationskraft. Schwache Nachfrage betrifft nicht nur ein Produkt, sondern den Anspruch auf Kundenzentrierung. Langsame Umsetzung widerspricht nicht nur einem Zeitplan, sondern der öffentlich behaupteten Agilität.
Die Organisation beginnt deshalb, ihre Identität zu verteidigen, statt ihre Leistung zu korrigieren.
Der Verlust der Marktrealität ist somit kein Mangel an Daten. Viele Unternehmen verfügen über umfangreiche Kunden-, Markt- und Leistungskennzahlen. Das Problem liegt in der psychologischen Verarbeitung dieser Informationen. Daten, die die eigene Erfolgserzählung stützen, werden verstärkt. Daten, die ihr widersprechen, werden erklärt, relativiert oder vertagt.
Am Ende entsteht ein Unternehmen, das intern viel Zustimmung erzeugt und extern an Bedeutung verliert. Es besitzt engagierte Teams, professionell inszenierte Projekte und eine überzeugende Erzählung über sich selbst. Doch die Kunden erleben eine andere Realität.
Die radikale Schlussfolgerung lautet:
Ein Unternehmen verliert den Markt nicht erst, wenn Kunden gehen. Es verliert ihn bereits in dem Moment, in dem interne Zustimmung wichtiger wird als externe Irritation.
Marktorientierung beginnt deshalb nicht mit der Kommunikation über Kunden. Sie beginnt mit der Bereitschaft, das Urteil des Marktes höher zu gewichten als den eigenen Applaus.
Die Ergebnisse dieser Studie zeigen kein Randphänomen der Unternehmenskommunikation. Sie zeigen eine tiefe Verschiebung im Verständnis von Leistung. In vielen Organisationen zählt nicht mehr vorrangig, was eine Arbeit bewirkt. Entscheidend ist, wie sichtbar, anschlussfähig und positiv erzählbar sie ist.
Damit entsteht eine neue Form organisationaler Mittelmäßigkeit. Sie ist nicht still, bescheiden oder verschämt. Sie ist professionell fotografiert, emotional formuliert und öffentlich bestätigt. Sie erscheint als Fortschritt, Transformation, Innovation oder kultureller Aufbruch. Tatsächlich dokumentiert sie häufig nur, dass Menschen zusammengekommen sind, gearbeitet, diskutiert oder ein Projekt formal abgeschlossen haben.
Das ist keine Leistungslosigkeit. Aber es ist auch noch kein Erfolg.
Die zentrale Fehlentwicklung besteht darin, dass Unternehmen diese Grenze zunehmend auflösen. Aktivität wird zur Leistung erklärt. Leistung wird mit Wirkung gleichgesetzt. Und die öffentliche Zustimmung zur Darstellung wird anschließend als Bestätigung des Erfolgs interpretiert.
So entsteht ein geschlossenes System organisationaler Selbstbeglaubigung.
Das Unternehmen definiert selbst, was Erfolg ist. Es produziert die Aktivität, bewertet sie intern, kommuniziert sie öffentlich und erhält Zustimmung von den eigenen Beschäftigten, Führungskräften und beruflichen Netzwerken. Danach betrachtet es die erzeugte Resonanz als Beleg dafür, dass die Aktivität tatsächlich relevant gewesen sei.
Der Markt kommt in diesem System erst spät vor. Manchmal zu spät.
Die Ergebnisse zeigen, dass Beschäftigte diese Diskrepanz deutlich erkennen. Sie sehen, wenn Workshops als Durchbruch inszeniert werden, obwohl keine Entscheidung gefallen ist. Sie erleben, wenn Projekte gefeiert werden, obwohl deren Resultate kaum genutzt werden. Sie beobachten, wenn sichtbare Kollegen mehr Anerkennung erhalten als jene, die leise, dauerhaft und wirksam Probleme lösen.
Die Beschäftigten sind also nicht naiv. Viele durchschauen die Inszenierung. Trotzdem unterstützen sie sie.
Gerade darin liegt die Stabilität des Systems. Die öffentliche Bestätigung durchschnittlicher Leistung funktioniert nicht, weil alle daran glauben. Sie funktioniert, weil fast alle einen Grund haben, mitzuspielen.
Beschäftigte wünschen sich Anerkennung. Führungskräfte wollen Motivation und Geschlossenheit erzeugen. Kommunikationsbereiche benötigen positive Inhalte. Personalabteilungen wollen ein attraktives Arbeitgeberbild. Projektverantwortliche brauchen sichtbare Erfolge. Vorstände wollen Fortschritt demonstrieren. Kollegen wollen einander nicht öffentlich relativieren.
Die Inszenierung besitzt damit viele Gewinner – zumindest kurzfristig.
Der Verlierer ist die Realität.
Denn Realität ist weniger harmonisch. Ein Workshop kann folgenlos bleiben. Eine Weiterbildung kann nichts verändern. Ein Projekt kann sauber abgeschlossen und trotzdem wirtschaftlich nutzlos sein. Eine engagierte Arbeitsgruppe kann am falschen Problem arbeiten. Eine kulturell beliebte Idee kann beim Kunden scheitern.
Eine erwachsene Leistungskultur müsste diese Möglichkeiten aushalten. Sie müsste Menschen wertschätzen, ohne Ergebnisse schönzureden. Sie müsste Einsatz anerkennen, ohne Wirkung zu unterstellen. Sie müsste Scheitern analysieren, ohne es reflexhaft als inspirierende Lernreise umzudeuten.
Genau dazu sind viele Unternehmen immer weniger in der Lage.
Der aktuelle Wertschätzungsdiskurs hat in zahlreichen Organisationen eine paradoxe Wirkung entfaltet. Ursprünglich sollte er Menschen vor entwürdigender, autoritärer und rein zahlengetriebener Führung schützen. Das war notwendig. Doch an manchen Stellen ist daraus eine Kultur entstanden, in der jede klare Bewertung als potenziell verletzend und jede Leistungsdifferenzierung als verdächtig gilt.
Wertschätzung wird dort nicht mehr als respektvolle Form anspruchsvoller Führung verstanden, sondern als Schutz vor Zumutung.
Das Ergebnis ist keine menschlichere Organisation. Es ist eine unklarere Organisation.
Wer Beschäftigte ernst nimmt, muss ihnen nicht ständig bestätigen, dass alles bedeutend, wertvoll und außergewöhnlich ist. Er muss ihnen sagen können, was gut war, was durchschnittlich blieb und was nicht funktioniert hat. Alles andere ist keine Wertschätzung, sondern institutionalisierte Schonung.
Und Schonung ist auf Dauer eine Form der Geringschätzung.
Sie unterstellt, dass Menschen Kritik, Vergleich und anspruchsvolle Maßstäbe nicht aushalten können. Sie ersetzt Entwicklung durch Bestätigung. Sie schützt vor kurzfristiger Irritation und produziert langfristige Stagnation.
Besonders gefährlich ist diese Entwicklung für leistungsstarke Beschäftigte. Sie erleben, dass hohe Qualität, Verantwortung und nachhaltige Wirkung nicht zwangsläufig stärker anerkannt werden als Präsenz, Selbstvermarktung und kommunikative Anschlussfähigkeit. Wer komplizierte Probleme löst, aber keine Bilder erzeugt, verliert gegen diejenigen, die Arbeit überzeugend darstellen können.
Damit wird Sichtbarkeit zu einer parallelen Karrierewährung.
Das verändert Verhalten. Beschäftigte investieren stärker in Präsentation, Vernetzung und interne Positionierung. Projekte werden so gestaltet, dass sie erzählbare Meilensteine produzieren. Formate werden ausgewählt, weil sie Dynamik symbolisieren. Führungskräfte belohnen das, was sie sehen können.
Das Unsichtbare verliert.
Doch gerade die unsichtbare Arbeit trägt viele Unternehmen: Qualitätskontrolle, Vorbereitung, Fehlervermeidung, Prozessstabilität, kritisches Denken, fachliche Tiefe, Kundennähe und konsequente Umsetzung. Diese Leistungen erzeugen selten Applaus. Sie verhindern Probleme, bevor sie öffentlich werden. Sie sind für soziale Medien schlecht geeignet, für den wirtschaftlichen Erfolg aber zentral.
Eine Organisation, die Sichtbarkeit stärker belohnt als Wirkung, vertreibt langfristig genau jene Menschen, auf die sie angewiesen ist. Die Leistungsstarken werden zynisch, passen sich an oder gehen. Die Angepassten lernen, dass die richtige Erzählung häufig reicht. Das Unternehmen wird nach innen immer zufriedener und nach außen immer schwächer.
Performative Mittelmäßigkeit ist deshalb keine harmlose Kommunikationsmode. Sie ist ein strategisches Risiko.
Sie senkt den Anspruch, weil gewöhnliche Leistungen mit außergewöhnlichen Symbolen aufgeladen werden. Sie schwächt Kritik, weil Zweifel als Störung der positiven Kultur erscheinen. Sie verhindert Lernen, weil Misserfolge kommunikativ neutralisiert werden. Sie verzerrt Ressourcenentscheidungen, weil bereits gefeierte Projekte kaum noch beendet werden können. Und sie entfernt Unternehmen vom Markt, weil interne Zustimmung externe Relevanz ersetzt.
Die entscheidende Frage lautet daher nicht, ob Unternehmen ihre Beschäftigten feiern dürfen. Natürlich dürfen sie das. Die Frage lautet, was genau sie feiern.
Feiern sie Aufwand oder Ergebnis? Teilnahme oder Beitrag? Abschluss oder Wirkung? Sichtbarkeit oder Substanz?
Eine glaubwürdige Leistungskultur muss wieder Unterschiede herstellen. Nicht jede Aktivität ist eine Leistung. Nicht jede Leistung erzeugt Wirkung. Nicht jede Wirkung ist relevant. Und nicht alles, was sich gut fotografieren lässt, verdient öffentliche Anerkennung.
Unternehmen müssen aufhören, jeden normalen Arbeitsschritt in die Sprache des Außergewöhnlichen zu übersetzen. Ein Workshop ist ein Workshop. Ein Projektstart ist ein Projektstart. Ein Zertifikat ist ein Zertifikat. Erst wenn sich daraus etwas verbessert, beginnt der Erfolg.
Das radikale Fazit dieser Studie lautet:
Unternehmen leiden nicht an zu wenig Leistung. Sie leiden zunehmend an zu viel inszenierter Bedeutung.
Sie fotografieren Aktivität, posten Gemeinschaft, feiern Fortschritt und produzieren eine Realität, in der fast alles wichtig erscheint. Doch Märkte interessieren sich nicht für diese Realität. Kunden kaufen keine Begeisterung, keine Moderationswand und keinen kulturellen Impuls. Sie kaufen Relevanz.
Wer Mittelmaß permanent als Erfolg inszeniert, wird nicht besser. Er verliert nur die Fähigkeit, Mittelmaß noch zu erkennen.
Der Applaus ist deshalb nicht das Ende der Arbeit.
Er darf erst beginnen, wenn die Wirkung bewiesen ist.
